Работа в команде. Плюсы и минусы

«Умение работать в команде» — такие слова можно встретить, пожалуй, в каждом втором резюме. Однако что означает быть командным игроком и всегда ли это необходимо? Кому особенно нужно развивать в себе навыки командного взаимодействия, а кому лучше работать, что называется, в индивидуальном разряде?

Чтобы научиться быть членом команды и с выгодой использовать это при поиске работы, читайте рекомендации .

Коллектив или команда?
В советские годы слово «команда» ассоциировалось скорее со спортом, нежели с бизнесом. О работниках предприятия принято было говорить «коллектив». Сегодня модным стало называть любой коллектив командой (отсюда и мода на тимбилдинги), однако эксперты уточняют, что это не тождественные понятия.

Если коллектив – это все сотрудники, работающие в компании или ее подразделении (например, коллектив завода), то команда – это специалисты, объединенные общей целью и распределившие роли для ее достижения. При этом общая цель осознается каждым членом команды и как персональная. Неформальные связи и дружеские отношения возможны и в коллективе, и в команде.

К примеру, отдел продаж в большинстве случаев нельзя считать командой в устоявшемся смысле этого слова, ведь у каждого менеджера свой план по продажам, а значит, и своя цель. А вот небольшое PR-агентство, организующее избирательную кампанию в поддержку кандидата в депутаты на местных выборах, должно быть именно командой: у сотрудников есть общая задача (победа кандидата на выборах), распределены роли, при необходимости специалисты могут помочь друг другу.

Коллектив может быть очень большим (сотни и тысячи человек), тогда как команда – объединение скорее камерное. В настоящей команде редко задействовано больше 10—15 членов — слишком много людей сложно объединить общей целью, которая бы осознавалась каждым как личная.

Для кого это важно
Нужно ли вам уметь работать в команде? Скорее всего, да, если ваша работа обычно становится частью общей задачи и в ее решении вы заинтересованы лично. К примеру, успешное продвижение продукта компании зависит от усилий всего отдела маркетинга, при этом ваша роль (допустим, разработка сувенирной продукции) очень важна для команды, а узнаваемость бренда является и вашей персональной целью тоже.

А для кого навыки командного игрока не являются ключевыми? Как правило, для тех специалистов, в чьей работе особенно важна относительная автономность работы и самостоятельность принятия решений, а также индивидуальные результаты. Это педагоги, торговые представители и менеджеры по продажам, ученые-исследователи (если, конечно, речь не идет об исследовательском проекте, в котором заняты несколько человек), врачи (впрочем, хирурги и медсестры, вместе проводящие операцию, вполне могут считаться командой), журналисты (исключением можно считать тележурналистов, работающих в составе съемочной группы) и т.д.

Стабильность плюс взаимовыручка
Какие качества необходимо развивать в себе, чтобы стать настоящим командным игроком? Прежде всего в командной работе важна способность устойчиво и результативно работать на протяжении долгого времени. Команде, как правило, нужны не разовые трудовые подвиги ее членов, а их постоянная эффективная деятельность – говоря спортивными терминами, не череда спринтов, а длительный марафон. Любой устойчивой системе необходима стабильность, так что учитесь планировать свое время в соответствии с общими планами, приходить на совещания вовремя и соблюдать дедлайны. Помните – сдавая свою часть работы позже срока, вы серьезно подводите людей, которые на вас рассчитывают.

Второе качество, остро необходимое командному игроку, – умение иногда отказываться от личного в пользу общего. Это означает неприятие разного рода интриг и отказ от дешевого карьеризма. Тянуть одеяло на себя, при каждом удобном случае подчеркивая собственную роль в общем деле, — не лучшее качество для члена команды. Конечно, доля самопиара необходима для успешной карьеры, однако в командных проектах особенно важно чувство меры.

Кроме того, специалист, который работает в команде, должен быть всегда готов оказать помощь коллегам. Принцип «ты мне – я тебе» или «услуга за услугу» здесь не работает. Если вы работаете в команде, то предоставляйте информацию, делитесь контактами, подсказывайте и подстраховывайте других членов безвозмездно – помните, что ваши конечные цели совпадают. Однако это не значит, что вы должны систематически и безропотно работать . Если подобное происходит, роли в команде могут быть пересмотрены. Впрочем, при правильной организации бизнес-процессов в компании такой вопрос не должен возникать.

Наконец, для командного игрока очень важно умение разговаривать с людьми – слушать, понимать, уступать, убеждать и приходить к компромиссу. Как этого достичь? Можно пройти специальный тренинг, а можно научиться самостоятельно, тщательно готовясь к предстоящим встречам и переговорам, продумывая аргументы.

Умение работать в команде как конкурентное преимущество
Об умении работать в команде кричит чуть ли не каждое второе резюме, однако опытные рекрутеры не спешат принимать голословные заявления на веру. Чтобы сделать это качество своим конкурентным преимуществом, нужно подчеркнуть его на интервью в качестве ключевого.

Для этого приведите конкретные примеры успешной командной работы в вашей карьере, например: «Я работала в PR-команде на раскрутке продукта известного бренда, отвечала за организацию массовых мероприятий. Все вместе мы добились повышения уровня продаж на 50% за полгода». Или: «Наш отдел был признан лучшим в компании по результатам года. Я рад, что способствовал этому». Однако при этом надо быть осторожным и подчеркнуть не только общий результат, но и собственную роль в деле.

Неплохо было бы выделить ваши командные навыки и в резюме. Особенно это значимо для соискателей, претендующих на руководящие позиции. «Опыт создания эффективной команды маркетологов с нуля»; «Руководство проектом внедрения нового программного обеспечения – создание эффективной и работоспособной команды, постановка задач, распределение обязанностей, текущий контроль» — в соответствующих разделах CV подчеркните свое умение организовать именно команду.

Работа в команде развивает, считают эксперты. Прислушиваясь к мнению коллег, вы расширяете свой профессиональный кругозор и развиваете эмоциональный интеллект.!

Карякин Александр Михайлович д.э.н., профессор, декан факультета экономики и управления Ивановского государственного энергетического университета,
[email protected]

2.4. Процесс командообразования

Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений .

Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Для самонаправляемых рабочих команд справедлива также взаимосвязь уровня полномочий и ответственности со знаниями и умениями членов команды. Уровень полномочий и ответственности команды возрастает вместе с их знаниями и умениями.

Образовательным целям служит и ротация членов команды. Периодическое изменение функций члена команды при условии помощи и благожелательного отношения со стороны других членов команды обеспечивает более глубокое понимание поставленной перед командой цели, способствует повышению удовлетворенности выполняемой работой и ведет к повышению уровня компетентности команды в целом.

Обучающие программы должны включать не только технические аспекты, но и социальные. Самонаправляемая рабочая команда изменяет и перемещает рабочие места и приоритеты решения задач в соответствии с изменяющимися потребностями. Разнообразные знания и умения членов команды позволяют варьировать выполнение заданий. Эти перемены являются нормой существования и функционирования команды. И процесс обучения членов команды должен быть направлен именно с учетом этой особенности команд.

Большую роль играют образовательные курсы, связанные с работой в коллективе. Разрешение конфликтов, достижение консенсуса, создание благоприятного психологического климата в команде, умение вести диалог, знания и умения в этих областях, как показывают результаты исследований , существенным образом влияют на эффективность различных типов команд, в том числе и самонаправляемых.

Таким образом, самонаправляемая рабочая команда сама по себе является динамичной структурной единицей.

Рассмотренные выше требования к самонаправляемым рабочим командам являются отражением идеального видения проблемы. Сегодня только отдельные фирмы, например Texas Instruments и IBM, достаточно близко находятся на пути внедрения самонаправляемых рабочих команд и применения динамической сетевой структуры управления. Процесс построения самонаправляемых рабочих команд является длительным и требует значительных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых исполнителей.

Как показывает опыт различных фирм США, непродуманное директивное внедрение команд может привести к гибельным результатам. Гибельным прежде всего для самой фирмы. Рост текучести кадров, снижение производительности труда, рост издержек производства - это далеко не полный перечень возможных последствий.

Обобщая идеи таких специалистов, как Роджер Вудгейт, Джек Ривал, Майкл Бейерлайн, высказанные ими в ходе различных лекций, докладов, публикаций, результаты ряда исследований, проведенных в США, Канаде, Японии, и опыт применения аналогов рабочих команд в России можно сформулировать три аспекта решения этой проблемы:

определение целесообразности перехода на структуру управления предприятием, использующую самонаправляемые рабочие команды;
выделение ингредиентов успеха функционирования рабочей команды и концентрация на них внимания в процессе внедрения и функционирования рабочей команды;
определение причин неудачной деятельности команды и поиск путей устранения препятствий на пути команд.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.
Решение проблемы предполагает длительный период действий.
Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.
Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.
В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
Наличие жестких временных лимитов.
Недостаток ресурсов.
Отсутствие системы ценностей.
Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.
Отсутствие культуры решения проблем.
Определение некоторой задачи или функции как "главной".
Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
«Перебор» обязанностей у одного члена команды.
Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;
приглашение внешнего эксперта;
выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments , начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабочих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах. Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре исполнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть сделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основных целей команды менеджеров будет координация команд исполнителей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образовательных программ команд исполнителей в части административных, технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть идентичными. Изменению должна быть подвергнута и система материального стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность работы сотрудника одновременно в нескольких командах.

Сформулируем состояние отдельных компонентов организации и организации в целом на шестой стадии (табл. 2.4.5).

Таблица 2.4.5
Состояние основных компонентов организации на шестой стадии развития рабочих команд

Показатель	Динамическая сетевая структура
Индивидуум	В процессе ротации координирует с командами менеджеров, понимает цели организации. Участвует в работе различных команд
Команда исполнителей	Сотрудничество и координация с командами менеджеров. Гибкая структура команды
Менеджмент	Менеджеры объединены в команды. Концентрация на стратегическом планировании. Координация команд исполнителей. Коллективное обсуждение и принятие принципиальных решений
Организация	В основе функционирования гибкая сетевая структура

Переходу к шестой стадии должны предшествовать:

реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;
идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров и команд исполнителей к информации;
идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;
создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах;
формирование новой системы стимулирования членов команд, ориентированной на участие сотрудников организации одновременно в различных рабочих командах.

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии. Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и вести его последовательно и продуманно. Сноски

4 КП - команда проекта, УК - управляющая команда

5 Типы команд: ИФ - интрафункциональные; КФ - кроссфунк-циональные; О - оперативные; В - виртуальные; П - предприниматель-ские; СУ - самоуправляемые; СН - самонаправляемые.

6 Функции управления: 1 - оперативные производственные функции; 2 - формирование производственной программы; 3 - контроль качества; 4 - составление графика работы; 5 - контакты с поставщиками и потребителями; 6 - производственный учет; 7 - найм - увольнение; 8 - финансовый учет; 9 - образовательные; 10 - выбор направлений разви-тия (определение перспективных планов).
Знания и умения: 1 - технические; 2 - межличностные; 3 - ко-мандные; 4 - административные; 5- специальные.

В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?

Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения . Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.

Команда – это небольшая группа людей, занятых выполнением определенной задачи. При этом, участники группы имеют личную заинтересованность в успехе всей группы.

Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе. Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки. Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.

Что такое работа в команде?

В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.

В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.

Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.

В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?

Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области. Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче , которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее. Таким образом, команда - это сильно сосредоточенная единица работы.

Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.

Команда - это не просто сумма отдельных частей. Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы. Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников , имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены. Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями. В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.

Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию , связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.

Примеры удачной и слаженной командной работы :

Что такое командная работа?

Командная работа (Teamwork) – это совместная целенаправленная работа специалистов, решающих общую задачу на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща.

Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более. Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными. Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека . Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Люди являются основным структурным элементом любой организации, использующей . Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.

Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственным эффективным способом улучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.

Почему именно команды?

Командная работа имеет множество преимуществ:

огромное разнообразие сложных вопросов может быть решено путем объединения знаний и ресурсов;
решение проблем требует большого разнообразия знаний, навыков и опыта;
этот подход повышает моральный дух и чувство сопричастности путем участия в принятии решений;
улучшение возможностей для создания связей между отделами и функциями;
рекомендации будут реализованы с большей вероятностью, если они исходят от отдельных людей.

Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде , должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.

При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.

Командные роли

После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:

Координатор
Формирователь
Специалист
Оцениватель
Исполнитель
Мыслитель
Коммуникатор
Коллективист

Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.

Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.

Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.

Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.

Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.

Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.

Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса

Специалист имеет постоянное чувство сроков.
Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.

Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:

низкая эффективность требует хорошего координатора или коллективиста;
конфликт требует формирователя и сильного координатора;
подверженные ошибкам команды группы нуждаются в оценщике.

Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.

Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:

4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) - большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.

Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).

16 типов MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

Экстраверт предпочитает действия и внешний мир
Интроверт предпочитает идеи и внутренний мир
Сенсорно-думающий тип заинтересован в фактах, анализируя их безлично и используя поэтапный процесс для формирования выводов
Сенсорно-чувствующий тип также заинтересован в фактах, но анализирует их лично с точки зрения себя и других.
Интуитивно-думающий тип заинтересован в схемах и возможностях, принимая решения на основе безличного, логического анализа.
Интуитивно -чувствующий тип также заинтересован в схемах и возможностях, но принимает решения на основании личных ценностей и их влияния на людей.
Тип, предпочитающий суждение, воспринимается другими как живущий упорядоченно, планомерно, способный регулировать и контролировать.
Воспринимающий тип воспринимается другими как гибкий, спонтанный, демонстрирующий готовность понять и легко адаптироваться.

Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.

Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам, или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.

Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения - (T или F) . Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - (N), для воздействия на людей - (F).

Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы.

Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.

Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.

Развитие команды

Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:

Формирование
Штурм
Нормирование
Выполнение

На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.

Этап штурма (конфликта) более рискованный, так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.

На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.

Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.

Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:

определение ясных целей и согласованных показателей эффективности
открытость и свободное выражение противоположных мнений
поддержка и доверие
сотрудничество и конфликты
удовлетворяющий процесс принятия решений
соответствующие руководство
анализ командных процессов
весомые межгрупповые отношения
возможность индивидуального развития

При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.

Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:

определять и достигать результатов работы ли задач, например, процесса улучшения
создавать и координировать команду
развивать и удовлетворять отдельных лиц нутрии команды

Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:

Планирование
Определение целей и задач команды. Создание реального плана.
Инициирование
Объяснение того, почему этот план необходим. Выделить задачи для членов команды. Установление стандартов команды
Контроль
Влияние темпа. Убеждение в том, что все действия направлены на цель. Поддержка постоянного обсуждения. Руководство действиями и решениями команды.
Поддержка
Поощрение и дисциплина команды и отдельных лиц. Создание командного духа для снятия напряжения и сглаживания разногласий.
Информирование
Предоставление новой информации команде. Получение информации от команды. Подведение итогов предложений и задач.
Оценка
Проверка возможных последствий предлагаемого решения. Оценка эффективности команды.
Помощь команде в оценке собственной продуктивности с помощью стандартов.

Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.

Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.

Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:

Отбор команды и лидерство
Цели команды
Совещания команды
Задания команды
Динамика команды
Результаты и анализ команды.

Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.

Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.

Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.

На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды - задания команды . Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках, и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.

Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.

Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.

Обучение

Уникальной характеристикой, говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.

Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:

Обеспечение обучения как части политики в области качества
Возложение ответственности за подготовку
Определение целей подготовки
Создание учебной структуры
Определение потребностей в обучении
Подготовка учебных программ и материалов
Внедрение и контроль за процессом подготовки
Оценка результатов
Анализ эффективности обучения.

Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо - направления улучшения и повышения стандартов - если цели уже достигнуты.

Инвесторы в людей

Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.

Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице:

Принципы	Индикаторы	Доказательства
Обязательства Инвестор в людей в полной мере стремится к развитию своего персонала для достижения целей и задач	1. Организация стремится поддерживать развитие своего персонала	Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей
	2. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. людьми.	Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей.
	3. Люди верят, что их вклад в организацию признается	Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается
	4. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей	Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей.
Планирование Инвестирующий в людей открыт относительно целей и того, что люди должны делать, чтобы достичь их	5. Организация имеет план с ясными целями, понятными каждому	Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации
	6. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации	Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом
	7. Люди понимают свой вклад в достижение целей организации	Люди могут объяснить их вклад в достижение целей организации
Действия Инвестирующий в людей эффективно развивает людей для того, чтобы управлять их продуктивностью.	8. Менеджеры эффективны в поддержке развития людей	Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей
	9. Люди обучаются и развиваются эффективно	Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно.
Оценка Инвестирующий в людей понимает влияние инвестиций в людей на их эффективность	10. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц	Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц
	11. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц	Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд.
	12. Организация делает все возможное для развития людей	Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития

Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.

Признание в качестве "Инвестора в людей" требует ряда шагов:

понимание Стандарта и его стратегических последствий для организации
проведение анализа на соответствие стандарту с целью определения пробелов в текущей практике
планирование и проведение мероприятий на предмет проведения изменений.
планирование и принятие мер, чтобы добиться изменения
объединение вместе усилий для оценки доказательств по отношению к стандарту
достижение признания в качестве Инвестора в людей
работа в направлении сохранения культуры постоянного совершенствования.

Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.

Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:

Повышение доходов, производительности и рентабельности. Квалифицированные и мотивированные люди работают лучше и лучше. Производительность повышается.
Снижение затрат и потерь. Квалифицированные и мотивированные люди постоянно контролируют свою работу, чтобы выявить возможности по снижению издержек и потерь.
Повышение качества инвестирования в людей значительно улучшает результаты программ по качеству. Инвесторы в людей добавляют себе значительную ценность стандартами BS 5750, ISO 9000 и др.
Повышение мотивации за счет совершенствования личного развития и признания достижений. Это приводит к укреплению морального духа, сокращения прогулов, более позитивного принятия изменений и идентификации с организацией за пределами работы.
Удовлетворение потребностей клиентов. Инвестирование в людей имеет ключевое значение для того, чтобы сориентировать сотрудников на клиентов. Таким образом, это позволяет организации эффективно удовлетворять потребности клиентов в получении прибыли.
Общественное признание. Статус Инвестора в людей приносит общественное признание реальных достижений в соответствии со строгими национальными стандартами. Будучи Инвестором в людей, организация привлекает больше потенциальных работников. Также это может послужить стимулом для клиентов выбрать конкретные товары и услуги.
Конкурентные преимущества за счет повышения эффективности. Такие организации получают конкурентное преимущество.

Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/

Для эффективного и быстрого решения задач люди объединяются в группы. Но не каждый коллектив полезнее и продуктивнее разрозненных индивидов. Чтобы командная работа давала нужный результат, необходимо знать особенности её организации, правила регулирования и принципы функционирования. Подобные знания полезны для руководителей и рядовых сотрудников независимо от сферы деятельности.

Общая характеристика коллективной деятельности

Чтобы выработать действующие правила организации командной работы, нужно понимать особенности функционирования групп. Для этого стоит дать определение команде, выявить принципы, специфические факторы, плюсы и минусы коллективной деятельности.

Понятие

Называться словом «команда» может не каждая группа людей, работающая в одном помещении, организации или над одним проектом. Команда – группа людей, которая объединена общими идеями или мотивами. Исходя из этого понятия, можно определить, что такое командная работа. Рассматриваемый термин подразумевает скоординированную, управляемую и целенаправленную деятельность коллектива над решением общей задачи, по правилам, выработанным совместно.

Отличие командной работы от простого взаимодействия людей:

непрерывная дискуссия, открытый диалог, свободное общение, обсуждения и критика;
деятельность направлена на улучшение сотрудничества;
участники чувствуют вовлечённость, полезность, причастность к деятельности коллектива;
все рабочие процессы распределены между членами общности;
участники осведомлены о способностях других членов группы, их обязанностях, успехах и неудачах;
наличие взаимного интереса и уважения;
взаимодействие позволяет оперативно и эффективно обеспечивать обмен информацией между участниками.

Специфика организации команды

Термин «команда» в сферу организации разнообразных рабочих процессов был перенесён из спорта. Здесь специфика этого понятия проявляется наиболее наглядно:

вся команда, включающая игроков, тренера, персонал, нацелена на достижение общих целей – победу в игре, чемпионате;
в команду подбираются специалисты, каждый из которых заточен на решение конкретных задач (защитники, нападающие, массажисты, тренеры, медицинский персонал);
решая небольшие подзадачи, коллектив нацелен на реализацию единой цели;
ключевую роль в команде играет тренер, который отвечает за подбор игроков, контролирует их деятельность, готовит общую стратегию, ставит задачи, улаживает конфликты, следит за мотивацией и микроклиматом;
среди игроков важен лидер.

Любая группа людей для формирования продуктивного коллектива должна пройти несколько стадий организации:

Адаптация. На этом этапе участники группы налаживают друг с другом контакт, формируют благоприятную атмосферу и положительный коммуникативный климат. В процессе общения в группе формируются пары, тройки, устанавливаются взаимоприемлемые модели поведения. Участники оценивают друг друга. Для этапа адаптации свойственны: взаимное информирование, оценка поставленных задач, низкая эффективность труда.
Группировка. Объединение людей по интересам и симпатиям. Отдельные участники коллектива открыто противодействуют командным требованиям. Таким образом они проверяют дозволенные границы эмоционального поведения. Характерный признак этапа группировки – расхождение индивидуальных и групповых интересов.
Кооперация. Появление желания у всех членов группы к решению поставленной командной задачи. Отождествление группы её участниками как «мы».
Нормирование работы. Формируются устойчивые механизмы, порядки и правила взаимодействия в группе. Участники группы, для повышения эффективности, специализируются на решение отдельных подзадач. На этой стадии для членов группы характерно открытое и активное общение друг с другом.
Функциональная. Задача оценивается и анализируется для выработки полезных ролей каждого человека. Групповое выяснение отношений и погашение скрытых или открытых конфликтов. Участники группы создают позитивную атмосферу. Начинается настоящая работа в команде – все осознают роль каждого в движении к единой цели, все понимают вектор и конечную точку движения.

Структура процессов в командной работе подразумевает три фазы: перехода, действия и межличностного взаимодействия. Каждая из них включает несколько процессов.

Фаза перехода актуальна в периоды между фазами действия коллектива. Переход включает следующие процессы:

анализ миссии;
спецификация целей;
формирование стратегии.

Фаза действия – основа функционирования группы в период активного выполнения задач. Она подразумевает следующие процессы:

отслеживание процесса движения к цели путём последовательного решения небольших подзадач;
проверка работы систем в группе;
командный мониторинг и резервное поведение;
координация деятельности.

Фаза межличностной коммуникации свойственна всему периоду существования коллектива. Она включает три процесса:

управление конфликтами;
мотивация и доверие;
влияние на управление.

Основополагающие положения

Не всякая группа людей может быть командой, так же как и не всякая команда эффективна и продуктивна. Всё зависит от особенностей коллектива, его основополагающих положений.

Принципы командной работы:

Наличие общего замысла, идеи.
Понимание единых целей.
Коллективные интересы преобладают над индивидуальными.
Взаимодополняющие умения.
Ответственность за результат.

Команды могут существенно отличаться друг от друга. В коллективе могут быть сотрудники одной компании, представители разных организаций, люди одной профессии или специалисты различного профиля. Все команды объединяет в деятельности наличие общей цели. Особенности формирования, функционирования группы определяют их индивидуальные особенности, качества и свойства.

Основные виды команд:

Инициативные группы, оперативные стартовые команды создаются для быстрого решения конкретной, актуальной задачи. В жизни это чаще экстренные ситуации – авария, катастрофа, обвал в экономике, политический кризис, резкий рост заболевания и др. Эффективность таких групп зависит от уровня профессионализма участников, их мотивации и опыта людей, осуществляющих функцию координации и коммуникации. Особенности таких групп – нет длительного периода формирования, участники не всегда знакомы друг с другом.
Высшие управленческие команды состоят из нескольких ключевых фигур какой-либо общности. Такие группы функционируют для решения задач стратегического характера. Отличаются высоким уровнем ответственности членов за принятие решений и широкой автономией.
Виртуальные команды актуальны в современных условиях, когда широкие возможности для работы и коммуникации предоставляют современные технологии и интернет. Существование группы и её функционирование напрямую зависит от технологий – в этом главное отличие таких рабочих общностей. Сегодня для виртуальных рабочих групп созданы удобные и эффективные системы управления взаимоотношениями (CRM). Эти программы позволяет участникам, независимо от местонахождения и времени, в едином пространстве ставить задачи, обмениваться информацией, контролировать ход процессов.

Феномены

В ходе многочисленных исследований были выявлены следующие закономерности:

количество участников влияет на результаты деятельности группы;
важная характеристика коллектива, повышающая эффективность – близость социального статуса участников;
разнообразие членов группы по половому и возрастному признаку улучшает результаты её деятельности;
правила поведения в группе, совместно выработанные её членами, имеют высокое значение и заслуживают уважения;
при работе в группе постепенно снижается уровень самосознания её членов;
групповые решения отличаются большей крайностью – принимаются или менее рискованные, или более рискованные решения;
выбирается компромиссное решение, которое будет «стремиться» к удовлетворению мнений всех участников группы;
разделение ответственности в групповой работе приводит к снижению эффективности отдельных участников;
сплочённость и эффективность коллектива значительно возрастает после первого успеха.

Плюсы и минусы работы в команде

У коллективной работы есть свои достоинства и недостатки.

Положительные стороны командной работы:

Она позволяет решать сложные, масштабные задачи, которые захватывают различные области знаний.
Распределение обязанностей позволяет существенно экономить время.
При принятии решении учитываются идеи всех членов сообщества. Такой подход позволяет существенно снизить вероятность ошибок, повысить объективную полезность и верность выбора.
Позволяет полностью раскрыть потенциал сотрудников за счёт открытого взаимодействия с коллегами.
Ускоряется профессиональное развитие людей, ускоряется процесс обмена опытом, передачи полезных и важных данных.

Отрицательные стороны командной работы:

Временные затраты и дополнительные ресурсы на организацию работы коллектива.
С ростом числа участников усложняется и замедляется решение задач.
Повышается вероятность конфликтов, многие из которых могут носить скрытый характер.

Восемь правил успешной командной работы

Теперь, разобравшись с основами коллективной деятельности, можно обозначить правила, которые помогут эффективно работать в команде.

Лидер и руководитель

В эффективной команде должен быть руководитель и лидер. Важно чётко разграничивать два этих понятия. Руководитель – сотрудник, наделённый ключевыми полномочиями принятия решений, управления. Это больше «техническая» характеристика.

Функции руководителя:

контроль;
делегирование задач;
распределение обязанностей;
планирование;
мотивация;
организация работы;
представительство группы при взаимодействии с внешними субъектами;
улаживание внутренних конфликтов.

Для достижения целей коллективу важно видеть движение к цели. Для этого руководитель должен разбить задачу на промежуточные этапы и фиксировать достижение каждого.

Лидер – это лицо, которое обладает социальным влиянием, авторитетом в коллективе. Он благодаря своим качествам обладает поддержкой членов общности, является центром влияния, формирует мнение, может манипулировать настроением и атмосферой. Это больше эмоциональная, психологическая и личностная характеристика.

В зависимости от характера задач и особенностей коллектива роли руководителя и лидера могут существенно отличаться. В одних ситуациях, хорошо, когда роли лидера и руководителя совмещает один человек. В других ситуациях, большую пользу приносит «противопоставление» руководителя, который несколько отстранён от коллектива, и лидера, «своего на все 100%». Модель соотношения «лидер – руководитель» зависит от конкретных особенностей общности.

Важным аспектом руководства и лидерства является авторитет. Его использование в процессе формирования коллектива и решения рабочих задач, играет значимую роль. Авторитет нужно применять взвешенно. Сильное давление на участников часто имеет отрицательный результат.

Управление

Ключевая функция руководителя – умение управлять коллективом. Отсутствие контроля приведёт к хаосу и снижению эффективности.

Постоянная фиксация идей сотрудников по вопросам организации процесса. Анализ рекомендаций и внедрение полезных решений.
Грамотное делегирование полномочий.
Планирование, строгое следование выбранному плану.
Чёткая постановка задач, с разбивкой на подзадачи. Обсуждение и объяснение целей и задач. Участники должны понимать глобальные задачи и свою роль в их решении.
Индивидуальная работа с каждым участником.
Внимание не только рабочим проблемам члена группы, но и его личным переживаниям, проблемам и радостям.

Уменьшение количества конфликтов

Взаимодействие людей может привести к развитию конфликтных ситуаций. В коллективной работе нельзя игнорировать характер взаимодействия между участниками. Любой конфликт разрушает атмосферу в сообществе, отвлекает и забирает время, мешает сосредоточиться на решении важных задач.

Способы устранения конфликтных ситуаций в коллективе:

Определение чётких правил поведения. Их формирование совместно с членами группы.
Лояльное и гибкое отношение руководителя ко всем участникам. Нельзя выделять «особенных», любимчиков, изгоев, «крайних».
Групповые тренинги, творческие задания и игры.
Единые правила в коллективе для всех, с учётом функциональных особенностей. Понятная и равнозначная шкала ответственности за нарушение правил.
Пресечение интриг, отслеживание образования подгрупп, выявление характера взаимоотношений между всеми участниками.
Контроль эмоциональной атмосферы в коллективе.
Корректировка характера, стиля взаимоотношений в команде.
Грамотное сочетание нагрузок и отдыха. Участники сообщества не должны постоянно находиться в состоянии усталости.

Распределение ролей

Важный аспект успешной команды – грамотное распределение участников. Каждый человек должен играть ту роль, которая соответствует его способностям.

При распределении ролей в команде нужно учитывать:

Специфику сферы деятельности, особенности целей и задач.
Профессиональный уровень человека, соответствие навыков обязанностям на конкретной позиции.
Эмоциональный и психологический уровень.
Перспективы последующих изменений.

По теме выстраивания грамотной стратегии распределения ролей сегодня существует большое количество тестов и заданий. Они помогают составить точный портрет участников, определить степень их соответствия задачам в группе.

Чёткая формулировка обязанностей

Коллектив должен действовать по единым правилам. Порядок вознаграждения и ответственности должен быть чётко оговорён, равноценно применим ко всем участникам.

Порядок действия членов коллектива и общие правила действий команды должны быть детально прописаны. Каждый сотрудник должен быть детально ознакомлен со своими обязанностями.

Поддержание естественных отношений

Продуктивная работа в команде – результат деятельности группы людей, а для человека важно, чтобы отношения были естественными. Как добиться такого положения в коллективе:

Тщательно подбирать участников не только по профессиональным навыкам, но и с учётом психологических аспектов взаимной совместимости.
Поощрять создание в группе подгрупп «по интересам». Людям важно общаться с похожими, близкими по духу людьми.
Во время решения рабочих задач отводить время на совместный отдых. Неформальная обстановка, знакомство участников друг с другом в новых условиях делает атмосферу в команде более комфортной.

Принятие решений

Существует несколько моделей принятия решений в коллективе при выполнении задач. Оптимальной схемой является совместное, коллективное принятие решений, когда все участники активно высказывают мнение и обсуждают ситуацию.

Противоположный вариант – принятие решений руководителем. Такая система зависит от авторитета руководителя. Если команда принимает и доверяет ему, эффективность не будет страдать. В противном случае – эффективность коллективных действий будет страдать.

В больших командах, где задействованы сотрудники различных сфер деятельности и квалификации, оптимальным вариантом выглядит смешанная система. Какие-то решения принимаются коллегиально. Обычно это вопросы тактического плана. Проблемы стратегического характера решаются руководителем с учётом мнения всех сотрудников.

Мотивация

Эффективность деятельности человека зависит от побуждающих психофизиологических аспектов. Работоспособность определяет три группы мотивационных факторов:

вознаграждение за результат;
естественный интерес от деятельности;
социальная значимость.

При решении определённых задач могут использоваться различные мотивации. Задача руководителя – грамотно подобрать к каждому сотруднику оптимальные механизмы стимулирования. Причём важно при поощрении одного сотрудника учитывать мнение на это событие остальных участников.

Несоразмерная, несбалансированная мотивация может разрушить атмосферу в коллективе. В общности нужно тщательно прорабатывать единую систему правил мотивации, перед внедрением проверять и тестировать результаты.

Распространённые ошибки в командной работе

Командная работа может быть малоэффективной в силу следующих причин:

Недостаточные сроки существования группы – в общности не успели наладиться коммуникативные связи, участники «не притёрлись» друг к другу.
Несоответствие задачи, руководителя и коллектива.
Ошибки при подборе членов группы.
Проблемы с планированием, постановкой задач, целеполаганием.
Неблагоприятные внешние условия для работы.

Выявить конкретную причину, которая тормозит работу коллектива – первоочерёдная задача. Часто сделать это довольно проблематично. Алгоритм действий для нормализации функционирования группы зависит от конкретной причины. Если группа не сработалась, нужно просто подождать. Если её состав не соответствует задачам – проводят обновление участников.