Чтобы продуктивно провести совещания, надо знать правила проведения совещаний . Это именно та ситуация, когда можно обменяться мнениями касательно определенных вопросов, или вырыть огромную яму, в которую полетит в тартарары весь бизнес. Но если знать основные правила проведения совещаний, можно любое совещание провести максимально успешно. Ниже мы представляем 6 правил проведения эффективного совещания , которые помогут не скучать одним сотрудникам на совещании и чувствовать себя услышанными другим.
1. Определить предмет беседы
Определить его следует задолго до того, как начнется проведение совещаний. Иначе это будет пустая трата времени из-за всеобщей неразберихи и путаницы. Это касается не только руководителя, но и всех сотрудников. Правила проведения совещаний требуют от каждого четкого понимания предмета будущей беседы. Пусть у каждого будут необходимые документы, нужная информация, чтобы избежать лишних и ненужных вопросов, которые будут только отнимать у всех время.
Чтобы проведение совещаний оказалось продуктивным, человек, который его организовывает, должен понять, чем должно окончиться совещание? Решением, анализом проблемы, доведением новой информации, сбором информации и т.д. Сформулировав конечную задачу, вам проще дастся проведение совещаний.
2. Ведите повестку дня письменно
Правила проведения совещаний требуют обязательной письменной фиксации всего, что происходит на совещании, даже если оно длится не больше десяти минут. Даже за это время можно допустить массу ошибок, если не иметь перед собой четкого плана. Придерживаясь его, продуктивнее тратится общее время, держатся в поле зрения все важные моменты.
3. Участие организатора в совещании должно быть как можно меньшим
Если вам нет нужды присутствовать на совещании, если в этом нет необходимости для бизнеса, воздержитесь. Проведение совещаний должно дать какую-то пользу не только для коллектива, но и для вас лично. Точно так же надо относиться и к приглашенным на совещание. Незачем звать туда тех, кому решение вопросов, изложенных на повестке дня, будет неважным. Ведь чем больше участников, тем больше мнений, неразберихи и траты времени.
4. Подогревайте интерес
Проведение совещаний должно проходить интересно для их участников. Только когда хорошо подогрет личный интерес каждого участника, только тогда они будут внимательнее относиться к тому, что происходит. Не давайте кому-то захватить инициативу в свои руки, меняйте темп, формат, стиль проведения таких совещаний. Следите за тем, чтобы выступающие излагали суть вопроса и не отвлекались на посторонние темы. Умейте отличить желание разрядить обстановку шуткой от желания "выпендриться" .
5. Требуйте краткости в выступлениях
Чтобы проведение совещаний не затягивалось, заканчивайте свое выступление, когда высказали основную мысль, не отвлекайтесь на пустяки. Также не перебивайте других, даже если вы с ними полностью не согласны. Пусть вначале выскажут все, что считают нужным, тогда вы не позволяете ему оставить в рукаве козырь против вас и можете аргументировать все возражения против аргументов оппонента.
Также не стоит превращать проведение совещаний в решение личных вопросов – переходить на личности строго запрещено. Вы вряд ли придете к общему знаменателю, но другие участники процесса будут отвлекаться от основной мысли совещания.
6. Огласите план действий
Любое совещание должно иметь свой итог. Как правило, он формулируется в виде плана действий на ближайшее время, который выработался в ходе оглашенной на совещании информации.
Постарайтесь использовать эти правила проведения совещаний , и вы заметите, насколько повысится их продуктивность.
Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.
Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».
Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?
Этот чудесный формат работы
Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.
Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?
Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чем далее...
Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.
Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.
Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.
Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.
Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.
Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?
Принципы эффективных совещаний
Соответствие задачам
Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планерка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.Примеры форматов:
- Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.
- Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
- Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!
Конкретность
Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.Кратковременность
Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.Тайминг
Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте четкую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.Адекватность участников
На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.Право на слово
Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.Закрепление результатов
У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.
Плановость совещания
Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:
| Бывает ли у вас такое? | Да/Нет |
|---|---|
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|
У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!
Этапы подготовки и проведения эффективного совещания
- Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?
- Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.
- Определите структуру совещания.
Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.
Типовая структура планерки:
Вступительное слово / разминка.
Цели. Регламент. Формат.
Общие вопросы.
Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.
Частные результаты / отчеты участников.
Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.
Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.
Цели. Регламент. Формат.
Обсуждение. Анализ.
Анализ результатов. Постановка задач.
Подведение итогов.
Вступительное слово / цели собрания / регламент.
- Проблема и почему это важно.
- Генерация ВСЕХ вариантов решения.
- Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
- Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
- Подготовка протокола собрания.
- Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.
- Установите очередность решаемых вопросов.
Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).
Разделите все вопросы на три группы.
- Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
- Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.
- Вопросы развития — по плану развития.
- Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.
- Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!
- Убедитесь, что совещание необходимо.
Ответьте себе на следующие вопросы:
Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?
Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?
Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?
Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?
Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!
Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.
Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.
Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.
Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.
Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.
Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.
Типичные ошибки
Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.
Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).
Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.
Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.
Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.
Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».
Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.
Методы проведения совещаний
Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.
Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, "ситуация в подразделении за последнюю неделю", "как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения" или "ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта". Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.
Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.
Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.
Как провести конструктивное совещание
В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).
В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:
- Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
- Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
- Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
- Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
- Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.
Этапы конструктивного совещания
Для того чтобы совещание прошло продуктивно, с вовлечением всех участников и не стало потерей драгоценного времени, требуется ясная цель, открытый диалог и сильный лидер. Именно это станет залогом того, что совещание даст нужный результат и эффективно сэкономит вам и членам вашей команды время и деньги!
Шаги
-
Убедитесь, что ваше совещание не останется изолированным мероприятием. Сообщите всем необходимым людям о принятых решениях и плане действий. Крайне легко выйти из комнаты для совещаний, вернуться на свое рабочее место и забыть обо всех изменениях, решениях и новых идеях, выработанных вашей группой. Разработайте систему контроля за исполнением решений, чтобы вам было удобно отслеживать, какие решения были приняты, какие задачи на кого возложены, и управлять дальнейшим движением.
- Отличным инструментом для подготовки и проведения ЭФФЕКТИВНОГО совещания является "ЦПРО": цели, повестка, роли и ответственности. Прежде всего, у вашего совещания должна быть ЦЕЛЬ. Если вы проводите совещание просто для того, чтобы поделиться информацией, не тратьте на это время людей. Отправьте им новостное письмо. Цель должна включать в себя активный компонент и, если возможно, желаемый результат: "Определить квартальные командные целим. Повестка – это список тем, которые вы рассматриваете для достижения цели, а также временные рамки для контроля за ходом обсуждения. Например, "1. Сделайте обзор статуса достижений предыдущих квартальных целей (15 минут). 2. Соберите по кругу с участников предложения новых целей (20 минут). 3. Выберите 5 целей (10 минут) итд." С точки зрения ролей и ответственностей, определите, кто руководит совещанием, кто ведет записи, кто назначает ответственных за исполнение задач, определенных в ходе совещания.
- Следите за тем, чтобы начинать и заканчивать совещание вовремя.
- Позвольте всем участникам свободно дать обратную связь. Не допускайте высмеивания и унижения.
- Подготовьтесь к совещанию. Очевидно, но многими пренебрегается.
Предупреждения
- Несколько причин, по которым совещание следует отменить или перенести:
- Не может присутствовать ключевой участник. Переносить совещание неудобно, но еще хуже собрать всех и быть не в состоянии выполнить намеченную работу. Если вам требуется участие этого ключевого сотрудника, назначьте другое время совещания.
- Повестка не была отправлена или была отправлена слишком поздно. Людям для подготовки требуется время. Возможно, они могли бы внести предложения по изменению повестки. Отправлять повестку участникам следует, как минимум, за три дня.
- Неясна цель совещания. Если совещание носит исключительно информационный характер, участники чувствуют, что их время проходит впустую. Предоставьте им ясное видение того, что должно быть сделано, почему, как и когда.
- Работа может быть выполнена быстрее и качественнее в другом формате (по почте или телефону). Не проводите совещания, если только оно не является самым эффективным средством выполнения работы.
- Участники не получили заранее материалов к прочтению. Читать следует каждому самостоятельно, а не находясь на совещании.
- Единственное доступное помещение не соответствует техническим потребностям. Если материал невозможно представить в требуемой форме, дождитесь более подходящего случая.
- Последние события повлияли на цель совещания.
- Руководитель должен знать не только то, как провести хорошее совещание, но и то, когда лучше его НЕ проводить.
Добейтесь того, чтобы каждое совещание имело смысл – или не собирайтесь вовсе. Определите, действительно ли нужно совещание, и пригласите только необходимых людей. Огромное количество ценного времени тратится зря просто потому, что менеджеры считают, что важно время личного контакта, либо просто привыкли к определенному порядку. Как правило, для того, чтобы ваша команда была в курсе последних событий или статуса проекта, достаточно электронного письма. Но если вам нужна немедленная реакция всех членов команды, то личная встреча участников будет гораздо эффективнее переписки.
Заранее определите цели и предупредите всех о плане совещания. Продумайте структуру встречи. Зачастую одна формулировка желаемого результата вдохновляет команду и повышает производительность совещания. По меньшей мере, делается акцент на том, в чем нуждается каждая такая встреча: цель. Прежде чем совещание начнется, убедитесь, что все знают, с какой целью оно проводится. Для этого сообщите всем заранее повестку.
Будьте ведущим своего совещания, контролируйте ход обсуждения и следите за соблюдением повестки. Хорошие совещания – всегда результат хорошего руководства. Возьмите на себя контролирующие функции и ясно дайте понять всем участникам, что вы намерены следить за тем, чтобы дискуссия была полезной, укладывалась во временные рамки и не отклонялась от темы. Продемонстрируйте коллегам свое уважение к их времени – пусть у всех будет возможность наблюдать за часами или таймером. Ключевым пунктом также является следование теме встречи. Если разговор уходит в сторону, верните внимание группы к предмету совещания, сказав что-то, вроде: "Это интересно, но, думаю, этим мы не достигнем цели. Предлагаю вернуться к повестке".
Поставьте себе задачу получить конструктивный вклад от каждого участника. Поскольку главная особенность встречи – это двусторонняя коммуникация, критически важно услышать честное мнение каждого. Ответственность за то, чтобы каждый мог высказаться, лежит на лидере. Для того чтобы прийти к согласованному мнению всей группы, не припасайте свое мнение в рукаве; руководитель легко может свести на нет дискуссию, если все подразумевают, что исход уже предрешен. Избегайте искушения сразу же отвергать предлагаемые идеи – даже если они действительно ужасны.
Завершите совещание составлением плана действий. Постарайтесь убедиться, что каждый присутствующий понимает, каков следующий шаг. Также в конце спросите мнение участников относительно того, считают ли они проведенное на совещании время полезным, и если нет, то что можно сделать лучше в следующий раз. Проведите самостоятельную оценку встречи, чтобы повышать собственный уровень навыков проведения совещания.
Следите за развитием событий и исполнением решений, принятых на совещании. Попросите группу написать отчет о проделанной работе. Это поможет вам в следующий раз организовать совещание еще эффективнее.
- Tutorial
Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?
Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules
Из чего складывается эффективность совещания?
Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)
Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими - непростая задача, которая получается не у многих руководителей.
Поэтому совещание - достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.
Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.
Подготовка к совещанию
А нужно ли именно совещание?
«Совещания - это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» - Петер Друкер, «Эффективный руководитель».
ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:
- Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
- Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
- Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.
Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:
- хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
- ищешь слушателей для своих идей или
- хочешь укрепить команду,
Четко обозначь цель и повестку
Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.Цель любого совещания - план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.
Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.
На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).
Не приглашай лишних участников
Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.- Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
- Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
- Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
- Достаточно ли будет просто известить ли этого человека о результатах совещания?
Проведение совещания
Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:- следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
- прерывать тех, кто их нарушает
- резюмировать решение группы
- следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу
- Один говорит... Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
- … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
- Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
- Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
- Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
- Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
- Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение - совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.
Загрузка...