МОТИВЫ ПОКУПКИ КУПОЛ «ВАЗ»Почему человек покупает? С одной стороны к покупке «подталкивают» неудовлетворённые потребности в соответствии с «пирамидой Маслоу». С другой стороны – имеются мотивы покупки, важные для каждого из нас. Для удобства запоминания перечня этих

Как уже отмечалось выше (см. параграф 2.3), управление трудовой мотивацией - мотивационный менеджмент - является одной из важнейших функций и одновременно средством воздействия как менеджеров, так и лидеров. В этой связи совершенно закономерно внимание, уделяемое организационными психологами теориям мотивации и базирующимся на них практическим подходам к управлению мотивацией. Прежде чем перейти к рассмотрению наиболее значимых из них, сразу оговоримся, что в большинстве своем они несут основной методологический изъян организационной психологии индустриальной эпохи, о котором неоднократно говорилось выше - рассматривают руководство и лидерство как рядоположенные и, более того, синонимичные понятия, что в свою очередь неизбежно сказывается на их эвристичности и возможностях практического использования в современных условиях.

Первой и, пожалуй, наиболее известной теоретической концепцией мотивации стала так называемая концепция иерархии потребностей, предложенная еще в 1943 г. А. Маслоу. Согласно этой концепции все потребности человека являются врожденными и могут быть объединены в пять классов, которые в свою очередь образуют единую иерархическую систему. Данная структура может быть представлена в виде пятиуровневой пирамиды (пирамида потребностей Маслоу):

• первый уровень (основание пирамиды) - это физиологические потребности - в пище, сне, сексе и т.п.;
• второй уровень - потребности в безопасности: в стабильности, ясности и предсказуемости ситуации, в защите от болезней, преступных посягательств и т.п.;
• третий уровень - потребности в принадлежности и любви, которые отражают стремление к установлению близких, доверительных и долгосрочных отношений со значимыми другими;
• четвертая уровень - потребности в самоуважении, включающие в себя как собственно самоуважение, так и уважение со стороны других людей;
• пятый уровень (вершина пирамиды) - потребность в самоактуализации (под самоактуализацией А. Маслоу понимал стремление индивида к максимальной реализации своего человеческого потенциала в процессе становления).

Согласно концепции А. Маслоу потребности, расположенные выше, могут быть осознаны и практически стать мотивирующими только при условии удовлетворенности потребностей, расположенных ниже (именно эту идею отражает пирамидальная структура - невозможно начать строительство верхних ступеней пирамиды при отсутствии нижних). При этом потребности первых четырех уровней А. Маслоу обозначал как дефицитарную мотивацию (или D-мотивы), т.е. мотивацию, направленную на устранение дефицита, ощущения недостатка чего-либо: пищи, безопасности, внимания и т.д. Потребности пятого уровня он характеризовал как бытийную (В-мотивы - от англ. becoming - становление), или метамотивацию. Она призвана максимально расширить и обогатить жизненный опыт индивида. В отличие от D-мотивации, предполагающей избавление от напряжения за счет устранения дефицита, В-мотивация способствует возникновению напряжений через увеличение числа объектов, вызывающих интерес. Тем самым генерируется энергия, необходимая для самореализации индивида. Как отмечает американский специалист в области организационной психологии Л. Джуэлл, "Теория Маслоу была впервые опубликована более полувека назад. В то время она вызвала большой интерес исследователей, который, однако, к настоящему времени почти окончательно угас, поскольку основные положения этой теории никогда не находили подтверждения в исследованиях. Однако среди практикующих менеджеров, студентов и многих консультантов по менеджменту "пирамида Маслоу" пользуется большим уважением". Пожалуй, ключевым концептуальным изъяном теории А. Маслоу является положение о жесткой детерминации, мотивирующей актуальности потребностей высшего уровня степенью удовлетворенности потребностей низшего уровня. Тем самым по сути отрицаются такие важнейшие с точки зрения социального партнерства в организации и экспериментально зафиксированные феномены, как коллективизм, альтруизм, сверхнормативная активность, групповой фаворитизм и др. Более того, по мнению ряда исследователей, потребности низшего уровня вообще не являются мотиваторами эффективной деятельности. Попросту говоря (и это подтверждается практикой), повышение заработной платы само по себе не приводит к повышению производительности труда. Эти потребности в случае их критической неудовлетворенности скорее выступают в качестве демотиваторов. Иными словами, если, например, оплата за труд не позволяет удовлетворять физиологические потребности, человек просто бросает такую работу.

Развивая данную идею, Ф. Херцберг в 1966 г. предложил так называемую двухфакторную теорию мотивации. В се рамках он выделил две группы факторов, обусловливающих неудовлетворенность работой (демотиваторы) и, напротив, удовлетворенность работой (мотиваторы). К первой группе факторов, обозначенных как гигиенические, он отнес условия и оплату труда, стиль руководства, корпоративную политику, отношения с руководством и коллегами. С точки зрения концепции Ф. Херцберга, удовлетворение этих потребностей не является мотивацией к труду. Оно лишь снижает неудовлетворенность работой, иными словами, направлено по большому счету на поддержание членства сотрудников в организации.

Вторая группа факторов, обозначенных как мотивационные, включает достижения, социальное признание, ответственность, возможности карьерного, профессионального и личностного роста. Именно эти факторы, по мнению Ф. Херцберга и его последователей, реально мотивируют персонал, способствуют увеличению производительности труда, повышению личностной ответственности, проявлению инициативы, стремлению к достижениям.

В процессе операционализации теории Ф. Херцберга американские организационные психологи Дж. Хэкман и Дж. Олдхэм выделили пять базовых факторов, необходимых, с их точки зрения, для того, чтобы работа воспринималась сотрудниками организации как содержательная, интересная и приносила удовлетворение. К ним относятся:

• 1. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.
• 2. Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.
• 3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.
• 4. Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.
• 5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи".

Пятнадцатилетние исследования Ф. Херцберга и его коллег позволили в целом преодолеть механистичность пирамиды Маслоу. В практическом плане это позволяет при выстраивании системы мотивации персонала основное внимание и ресурсы сосредоточить на мотивационных факторах (заметим, что практически все они относятся к внутренней мотивации), сознательно ограничив гигиенические факторы (отчетливо относящиеся к внешней мотивации) рамками разумной достаточности.

Особое место среди теорий мотивации занимает теория приобретенных потребностей, разработанная в 1961 г. Д. Мак-Келландом. Согласно ее исходным положениям в основе трудовой мотивации лежат три группы потребностей, формируемых на основе жизненного опыта, особенностей социализации и воспитательного воздействия на развивающуюся личность. Это потребность в достижениях, потребность в социальных связях и потребность в приобретении власти. Основное значение теории Д. Мак-Келланда заключается прежде всего в том, что она дала толчок к ряду исследований, в результате которых был сформирован самоценный категориально-понятийный конструкт, получивший широкую известность в социальной психологии как мотивация достижения.

Согласно определению М. Ю. Кондратьева "мотивация достижений - один из вариантов проявления мотивации деятельности, связанный, прежде всего, с преимущественной ориентацией личности на достижение успеха или избегание неудач". Как совершенно обоснованно считает М. Ю. Кондратьев, "в содержательно психологическом плане мотивация достижения является своего рода интерпретационным "ключом" понимания природы уровня притязаний, стремления к повышению самооценки, тактико-стратегическому подходу конкретных индивидов при выстраивании ими способов принятия ответственных решений и регуляции деятельностной активности".

Из сказанного достаточно очевидно, что оценка уровня мотивации достижений является одним из ключевых факторов при разработке и реализации кадровой политики и систем мотивации персонала организации. Сотрудникам с высоким уровнем мотивации достижений свойственны инициативность, готовность к принятию ответственности, проявлению сверхнормативной активности, самостоятельность, стремление к профессиональному и личностному росту, способность занять обоснованную и ответственную позицию в рамках сотрудничества и социального партнерства. И, напротив, преобладающая личностная направленность на избегание неудач проявляется в пассивности, стремлении избежать ответственности и необходимости принимать самостоятельные решения, потребности в постоянном внешнем стимулировании и контроле.

Понятно, что эффективная, ориентированная на социальное партнерство и развитие организации система мотивации персонала должна выстраиваться в логике стимулирования и подкрепления мотивации достижения у сотрудников всех уровней прежде всего за счет делегирования полномочий, привлечения к принятию решений, обеспечения реальных возможностей повышения квалификации и карьерного роста.

Рассмотренные концепции относятся к так называемым диспозиционным теориям мотивации и исходят из того, что в основе поведенческих актов лежат врожденные или приобретенные индивидуальные особенности и потребности, опосредующие поведение индивида вне зависимости от степени их осознания. Альтернативные подходы обозначаются в литературе как когнитивные теории мотивации труда. Они основаны па исходном положении, согласно которому мотивация - это всегда "...сознательный выбор, сделанный па основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов". Поэтому эффективность трудовой мотивации в рамках когнитивных подходов в конечном счете зависит от соответствия реального результата деятельности ожиданиям индивида.

Один из таких подходов - теория ожиданий - разработана в конце 1960-х гг. на базе исследований большой группы организационных психологов, в частности, В. Врума, Дж. Кэмпбелла, Л. Портера, И. Лоулера и др. Согласно этому подходу, уровень мотивации к деятельности определяется ответами индивида по результатам предварительного анализа на следующие вопросы: 1) позволят ли прилагаемые усилии и наличные возможности выполнить задание; 2) позволит ли выполнение задания получить желаемый результат; 3) какова ценность желаемого результата с точки зрения личностной значимости? Высокая мотивация к деятельности будет иметь место при положительном ответе на нес три вопроса. В данной схеме просматривается еще одна попытка В. Врума перенести формальную логику компьютерного моделирования в сферу психологии. Хотя она значительно проще, чем описанная выше модель "путь - цели", ее отличает та же умозрительность и механистичность. Хотя данная концепция неизменно упоминается практически во всех учебниках по организационной психологии, ее эвристичность и в особенности прикладная ценность крайне сомнительны.

Гораздо более удобной с практической точки зрения представляется теория справедливости Дж. Адамса, разработанная, как и теория ожиданий, в 1960-е гг. Согласно этой теории "люди сравнивают соотношения между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование". Мотивация к труду будет высокой, если индивидуальное соотношение результат/усилия будет равно или несколько выше среднего значения для данного вида деятельности. В то же время если это соотношение ниже среднего - данная ситуация воспринимается как явная несправедливость. Это приводит к снижению мотивации к труду - работник снижает свою активность, стремясь таким образом исправить выявленную несправедливость в соответствии с известной с советских времен формулой "вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем". В ряде случаев выявленная несправедливость, если работодатель отказывается ее устранить, приводит к уходу сотрудника из организации.

Существенно важно, что параметры для такого рода оценки могут широко варьироваться. В их качестве могут выступать средние показатели по отрасли, вознаграждения сотрудников в других компаниях, оценка труда коллег внутри собственной компании и т.д. Это порождает серьезные проблемы в применении теории справедливости при разработке программ управления трудовой мотивацией, что называется, "в лоб" - "в чистом виде". Практически невозможно соблюдение идеального баланса интересов. Ориентированный на поиск несправедливости работник почти всегда может найти внутри или вовне организации пример, в рамках которого соотношение результат/усилия выглядит более привлекательно, чем в его случае. Помимо этого, использование теории справедливости в качестве ключевого приоритета такого рода программ практически неизбежно порождает "уравниловку", групповой фаворитизм внутри организации, дискриминацию в системе неформальных межличностных отношений сотрудников, проявляющих сверхнормативную активность.

В то же время сам по себе принцип справедливости в контексте трудовой мотивации является однозначно необходимым условием реального социального партнерства в организации как в "вертикальном", так и в "горизонтальном" измерениях, а концепция Дж. Адамса позволяет задавать достаточно обоснованные и сравнительно легко определяемые ориентиры при его практической реализации.

Проведенный краткий анализ наиболее известных концепций трудовой мотивации позволяет сформулировать ряд обобщающих требований к корпоративным программам мотивации персонала, ориентированным на развитие организации и обеспечение социального партнерства.

• Приоритетом должно выступать подкрепление и развитие внутренней мотивации к труду и прежде всего такой ее важнейшей составляющей, как мотивация достижения. Внешняя мотивация должна рассматриваться именно в качестве средства такого рода подкрепления при непременном условии обеспечения гигиенических (в терминологии Ф. Херцберга) потребностей сотрудников.
• Корпоративные программы управления трудовой мотивацией должны в полной мере отвечать принципу справедливости на всех уровнях организационной иерархии - все сотрудники вне зависимости от официальной статусной позиции должны нести пропорциональную ответственность как за организационные успехи, так и неудачи. При этом принципиально важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что принцип справедливости предполагает вознаграждение, пропорциональное индивидуальному вкладу в общее дело.
• Субъекты, реализующие программы мотивации на всех уровнях управленческой деятельности, должны обладать необходимой социально-психологической и психолого-акмеологической компетентностью, позволяющей осуществлять в том числе и индивидуальный подход к мотивированию сотрудников в логике двух первых требований.
• Программы управления трудовой мотивацией должны выстраиваться в рамках общей стратегии организационного развития на основе объективных данных об индивидуальных особенностях мотивационных приоритетов и структуры трудовой мотивации сотрудников.

Последнее требование позволяет реализовать на практике методический инструментарий, который дает возможность выявить и оценить особенности индивидуальной трудовой мотивации и не требует от исполнителя профессиональной психологической подготовки. К таким методикам, наиболее распространенным в российской организационной практике, относятся прежде всего методика мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина и методика "Структура трудовой мотивации" (СТМ), разработанная под руководством А. Г. Шмелева. Обе методики позволяют оценить выраженность и значимость ключевых мотивационных факторов на индивидуальном уровне. При этом методика СТМ включает интегральный показатель, позволяющий непосредственно оценить соотношение внешней и внутренней мотивации. Немаловажно в рассматриваемом контексте, что обе методики достаточно компактны и просты для восприятия. Время тестирования составляет 30-40 мин. Также стоит отметить, что методика СТМ доступна в варианте, позволяющем осуществлять компьютерную обработку полученных данных, что значительно упрощает ее использование в крупных организациях с большим количеством сотрудников.

Тема 1. Сущность и содержание мотивационного менеджмента

1.1 Понятие мотивации и ее необходимость в управлении

В литературе имеется множество определений мотивации, раскры­вающих ее сущность с различных сторон. Мотивация в общем по­нимании - это совокупность движущих сил, побуждающих челове­ка к выполнению определенных действий ; в зависимости от поведения человека - это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и моти­вов); в управлении - это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работ­ника в целях изменения по заданным параметрам структуры его цен­ностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потен­циала .

Как основная функция менеджмента мотивация связана с про­цессом побуждения подчиненных к деятельности через формирова­ние мотивов поведения для достижения личных целей и целей ор­ганизации. В процессе мотивации предполагается использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: по­требности людей - их интересы - мотивы деятельности - дей­ствия.

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации:

Признание труда сотрудников, добившихся высоких результа­тов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой актив­ности;

Демонстрация одобрительного Отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;

Популяризация получивших признание результатов труда со­трудников;

Применение различных форм признания заслуг;

Улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

Обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разра­батывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

1.2. Связь мотивации с другими функциями управления

Мотивация - одна из функций управления.

Понятие "функция" (от лат. functio ) означает "совершение, ис­полнение". В современном значении функция управления - это относительно самостоятельный специализированный и обособлен­ный участок управленческой деятельности.

Основными элементами функции управления являются содержа­ ние - перечень действий, осуществляемых в рамках этой функции; процесс реализации - логическая последовательность осуществля­емых в рамках функции действий, направленных на ее выполнение; структура - формально взаимосвязанные действия, составляющие функцию.

В соответствии с результатами анализа функции управления мож­но развивать, сокращать или исключать из процесса управления.

Функция мотивации - одна из основных функций управле­ния - заключается в побуждении персонала к эффективной, добро­совестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграж­дения за выполняемую работу, использовании различных форм опла­ты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе. Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовест­ное выполнение членами организации своих обязанностей.

Функция мотивации тесно связана с другими основными функци­ями управления - планированием, организацией, контролем и оцен­кой принятия решения.

Функция планирования заключается в определении целей орга­низации (долго-, средне- и краткосрочных) и разработке мер по их достижению. С помощью планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации. В рамках пла­нирования осуществляются распределение ограниченных ресурсов фирмы, приспособление к внешней среде, координация действий под­разделений, использование их сильных сторон и компенсация слабых, учет прошлого опыта деятельности фирмы.

Процесс выработки и постановки целей как важный элемент пла­нирования способствует тому, чтобы действия работников были ос­мысленными и мотивированными. Для этого важно ставить перед персоналом цели: напряженные, но реальные, достижимые, конкрет­ные, выгодные, безопасные и справедливые. Привлечение подчинен­ных к процессу выработки целей побуждает их к более добросовест­ной работе.

Функция организации направлена на формирование стройной си­стемы совместной деятельности людей. У этой функции два аспекта:

Создание (проектирование) организационной структуры фирмы;

Организация эффективного взаимодействия элементов фирмы (уровней управления, подразделений, должностных лиц, руково­дителей и подчиненных).

В рамках проектирования организационной структуры предприя­тия определяют основные направления его деятельности, создают органы управления, осуществляют департаментизацию, принимают ре­шения о виде организационной структуры, количестве уровней управ­ления, нормах управляемости, степени централизации в управлении, а также разрабатывают регламентирующие документы. Все перечис­ленные элементы проектирования существенно влияют на мотивацию менеджеров и работников фирмы, определяют приемлемые для ру­ководства формы поведения и направления проявления активности персонала.

Рассмотрим, например, влияние на мотивацию работников только одного элемента проектирования организации - количества уров­ней управления.

При высокой (глубокой) структуре управления (большом коли­честве уровней управления) для организации характерны развитая иерархия системы власти; медленное, но обоснованное и скоординированное решение возникающих проблем; отдаленность высшего руководства от исполнителей; пассивность и инерционность мышле­ния и действий персонала; организационный сепаратизм работников отдельных подразделений; ощущение сотрудниками чувства защи­щенности.

Совершенно иная мотивация у руководителей и работников орга­низации, имеющей небольшое количество уровней управления (мел­кую или плоскую организационную структуру). В такой организации легче формируются вертикальные коммуникации; высшее руковод­ство находится ближе к линейным подразделениям. Значительная нагрузка менеджеров, невозможность уследить за всеми подчиненными вынуждает их серьезно относиться к подбору работников, делеги­ровать им задачи и полномочия. Персонал мотивирован на проявление самостоятельности, инициативы; в большей степени реализуются потребности людей в уважении, самовыражении, в меньшей - чув­ство защищенности, причастности, потому что работники вынуждены самостоятельно принимать решения по многим возникающим про­блемам.

Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдении за проис­ходящими в управляемом объекте процессами, сравнении его пара­метров с заданной программой функционирования, выявлении откло­нений и выполнении корректирующих действий.

Связь функций мотивации и контроля прослеживается на всех этапах выполнения задачи подчиненными, но особенно - на предварительном и заключительном. Предварительный контроль осуществляется еще до начала выполнения задачи и предполагает разработку четких норм, стандартов и требований, регламентирующих документов; постановку конкретных целей и задач исполнителям; разработку систем вознаграждения; материальное обеспечение; подбор специалистов. С помощью перечисленных средств деятельности людей придается определенное содержание, определяются четкие ориентиры и стандарты их поведения, за следование которым они будут вознаграждены.

Оценка руководителем процесса выполнения персоналом поставленной задачи также оказывает на людей мотивирующее воздей­ствие. Интерес руководителя к тому, что делает работник, похвала, за­мечание, помощь и другие формы управленческого воздействия стимулируют подчиненного к лучшему выполнению своих обязанно­стей.

В наибольшей мере стимулирует людей заключительный этап контроля, по результатам которого определяют качество работы и степень поощрения или наказания.

Функция принятия решений состоит в выборе альтернативы, од­ного варианта действий из нескольких для выполнения поставленных задач и достижения определенных целей. Это основная функция ру­ководителя.

Связь функций принятия решений и мотивации проявляется при рассмотрении следующих вопросов:

Как быстро и своевременно принимаются в организации реше­ния по возникающим проблемам;

Выполнимы ли, законны и правомочны принимаемые решения (в противном случае мотивация подчиненных на их выполнение значительно ослаблена);

Соблюдается ли справедливость в процессе принятия решений (особенно это важно для решений по проблемам персонала);

Привлекаются ли подчиненные к принятию решений.

Влияние степени привлечения подчиненных к принятию решений на их мотивацию рассмотрим отдельно, так как оно неоднозначно. С одной стороны, участие в принятии решений удовлетворяет по­требность персонала в принадлежности, причастности к организации, уменьшает возможность конфликтов, сплачивает коллектив и повы­шает продуктивность работы в целом. Но наряду с положительными моментами могут проявиться и негативные последствия, которые демотивирующе воздействуют на работников:

Может возникнуть угроза серьезного подрыва формальных полномочий менеджера (если коллектив узнает, что менеджер принял неэффективное решение, и предложит более эффектив­ное);

Подчиненные могут преждевременно узнать о неприятных для них событиях (предстоящем сокращении штатов, увольнении и т. п.);

Может произойти утечка информации в конкурирующие фирмы;

Малообразованные, равнодушные и безынициативные сотруд­ники не поймут таких действий менеджеров.

Поэтому менеджеры должны привлекать подчиненных к принятию решений только в определенных условиях.

1.3. Классификация мотивации

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Классификация потребностей

В зависимости от основных групп потребностей различают мо­тивацию материальную, трудовую и статусную .

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высо­кому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его струк­туры, дифференциации доходов в организации и обществе, действен­ности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внут­ренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержа­тельной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенно­сти перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая моти­вация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореали­зацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой по­ведения человека, связанного с его стремлением занять более высо­кую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидертву в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторите­том.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к опреде­ленному поведению посредством идейно-психологического воздей­ствия: убеждения, внушения, информирования, психологического зара­жения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании вла­сти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае не­выполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побужда­ющих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непос­редственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокуп­ности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осу­ществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из­вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведе­ния и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, посколь­ку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внут­ренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному дости­жению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся мате­риальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллек­тиве, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мо­ тивация - это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологичес­кая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, пониже­ние в должности. Система штрафных санкций должна быть непре­рывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

1.4. Сложность управления мотивацией

Перечислим основные факторы, усложняющие процесс управления мотивацией подчиненных.

1. Неочевидность мотивов поведения человека. Можно только предполагать, догадываться о воздействующих мотивах, но их труд­но выявить. Необходимо длительное время наблюдать для того, что­бы достоверно выяснить ведущие, движущие мотивы поведения чело­века.

2. Изменчивость мотивационного процесса. Содержание и харак­тер мотивационного процесса зависят от того, какие потребности инициировали его. Однако эти потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии. В зависимости от конкретной ситуа­ции потребности человека изменяются, что может привести к непредвиденной реакции работников на мотивирующее воздействие со сто­
роны руководства.

3. Различия мотивационных структур работников. Сила мотивов, их устойчивость, структурированность уникальны для каждого че­ловека и по-разному воздействуют на его поведение. То, что эффек­тивно для мотивации одних людей, оказывается неэффективно для других. Это делает процесс управления мотивацией слабо предска­зуемым.

4. Наличие множества путей и способов удовлетворения каждой отдельной потребности человека.

5. Взаимозависимость работ в организациях, недостаточная ин­формированность о результатах работы сотрудников, частые переме­ны в служебных обязанностях вследствие совершенствования техно­логии.

6. К сожалению, во многих отечественных организациях люди, их потребности, мотивы, интересы находятся не на первом месте у руко­водства. Для них у менеджеров часто не остается времени.

1.5. Эволюция мотивационного менеджмента

Проблема мотивации людей к труду всегда была актуальной. По­пытки найти способы повышения продуктивности работы людей по­средством их мотивации предпринимались с древних времен. Еще около 2 тыс. лет до н. э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы. А возможность стимулирования с помощью заработной платы работ­ников спустя тысячу лет доказал правивший там же Навуходоносор II. За 400 лет до н. э. персидский царь Кир выдвигал идеи о необходи­мости исследования причин мотивации людей.

Как видим, руководители, в том числе высшие, осознанно или нео­сознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. В древние времена для этого служили наказания, а для избран­ных - награды.

Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития про­изводства, общественными условиями, потребностями, культурой, тра­дициями, религией.

Более интенсивное осмысление проблем мотивации работников началось в период зарождения капитализма. В 1776 г. представитель классической политэкономии А. Смит писал, что основными мотивами деятельности человека являются экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоде, естественное желание улуч­шить собственное положение.

Автором реформаторских идей в области мотивации работников был английский фабрикант Роберт Оуэн (1771-1858). На своей тек­стильной фабрике в г. Ленарке (Шотландия) он успешно решал проблемы производительности и мотивации деятельности за счет улучшения условий труда, разработки системы открытой и справедли­вой оценки работы, обеспечения приличного жилья для работников и их семей.

Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации тру­довой деятельности внесли представители научной школы управления Ф. Тейлор, Ф. Гилбретт и Л. Гилбретт, Г. Эмерсон. Ф. Тейлор изучил особенности производственных процессов на нескольких предприя­тиях и пришел к выводу, что основной причиной низкой производи­тельности труда работников является несовершенная система стиму­лирования работников. Ф. Тейлор предложил использовать систему материальных стимулов, основным из которых является вознагражде­ние, которое для того чтобы оказывать надлежащий эффект, должно следовать сразу за выполнением работы .

Для поддержания у работников состояния постоянного ожидания вознаграждения Ф. Тейлор использовал прогрессивную систему оп­латы труда, в основе которой лежали определенные принципы: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного зна­ния, а не догадок; единообразие расценок. Благодаря введению этой системы повысились производительность труда и как следствие - заработная плата, у рабочих появилась заинтересованность в интен­сивной работе, сотрудничестве с администрацией и т. п.

Но Ф. Тейлор не сводил вознаграждение только к денежным выплатам, а рассматривал его довольно широко, относя к вознаграж­дениям различные социальные уступки со стороны работодателей - организацию рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов и т. п. Все это считалось "средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих", которое вызывает у них "доброе чувство к хозяевам" .

Однако Ф. Тейлор рассматривал работников не как людей, лично­стей, а как наиболее эффективное средство выполнения поставлен­ных задач. Он не смог понять, почему трудно заставить рабочего увеличить выработку, даже значительно повысив его заработок. Ф. Тейлор полагал, что повышение производительности одного ра­ботника ставит в положение отстающих других, которые также дол­жны стремиться повысить производительность труда. Он не учитывал, что в результате такого повышения производительности расценки снизят и работники останутся с прежним заработком, но за более интенсивный труд. Естественно, коллектив не станет жаловать подоб­ных передовиков, и работники предпочтут нормальные человеческие отношения высоким заработкам. Но Ф. Тейлор лишь усовершенство­вал операции и внедрил систему материального стимулирования, в то время как решение проблемы лежало в области управления челове­ческими взаимоотношениями.

Для более успешного, эффективного управления мотивацией не­обходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться "поведенческая школа", которая исследовала поведение человека в производствен­ной среде и зависимость его мотивации от морально-психологичес­кого состояния. Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Э. Мейо, психолог-клини­цист. В 1927-1932 гг. он с коллегами проводил на заводах компании "Вестерн Электрик" в Хоуторне эксперименты в целях определения возможностей повышения производительности труда работников.

Эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей определяются не только действующей на предприятии системой ма­териального стимулирования, но и многими социально-психологичес­кими факторами. Ученые стали придавать большое значение психо­логическим мотивам поведения людей в процессе производства, проблемам групповых отношений, групповым нормам, коммуникацион­ным барьерам, неформальным организациям, гуманизации взаимоот­ношений администрации и работников.

Дальнейшее формирование научных подходов к проблеме моти­вации обогатилось рядом содержательных и процессных мотиваци-онных теорий, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Д. Мак-Клеланд, В. Врум и др. .

Современные взгляды на проблемы управления мотивацией связа­ны с теориями "обогащения труда", "гуманизации труда", "качества трудовой жизни", "участия работников".

Значительный вклад в создание и развитие теории мотивации вне­сли украинские ученые Н. Вольский, Г. Цехановецкий, Н. Туган-Бара-новский и др. .

Вопросы для самоконтроля

1. Сущность и содержание мотивационного менеджмента.

2.Роль функции мотивации в повышении эффективности управления.

3. Связи функции мотивации с другими функциями управления.

4. Виды мотивации.

5. Различия между внутренней и внешней мотивацией.

6.Факторы, усложняющие процесс управления мотивацией подчиненных.

7. Вклад представителей школы научного управления в развитие мотива­
ции работников.

8. Взгляды представителей различных школ менеджмента на мотивацию
персонала.

9. Вклад в развитие теории мотивационного менеджмента украинских уче­
ных.

В системе менеджмента мотивацией называется ряд действий, побуждающих человека к деятельности для достижения основных целей компании. И над вопросами о том, что же побуждает к такому продуктивному труду на благо организации, уже давно работают исследователи в экономической и психологической сферах. Сегодня анализу мотивации в менеджменте посвящено множество работ, так как именно мотивированность исполнителей играет важную роль в современном управлении.

В менеджменте мотивация персонала разделяется на две важных составляющих: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация – это многоступенчатый процесс побуждения работников к продуктивному труду, исходя из мотивов каждого сотрудника. Что касается внешней мотивации, здесь работодателям предстоит найти и создать стимулы, располагающие к наиболее эффективной трудовой деятельности.

Факторы, влияющие на мотивацию человека

В отличие от материальных составляющих любого производства, каждый работник имеет собственные представления о жизни, свои цели и потребности. На отношение сотрудника к определенной деятельности также влияют условия труда, внутренняя ситуация и атмосфера в компании, взаимоотношения с руководством и коллегами по службе и даже политическая ситуация в стране. Сегодня использованию мотивации в практике менеджмента, ее проблемам уделяется большое внимание, а весь мотивационный процесс принято делить на такие этапы:

• у каждого человека возникает внутреннее ощущение необходимости чего-либо, то есть потребность;
• человек ищет способы удовлетворения своей потребности – это может быть ее игнорирование, уменьшение либо непосредственно удовлетворение.

Первоначально, в качестве основного мотивационного фактора, использовалась концепция «кнута и пряника». То есть, за хорошо выполненную работу человек получает адекватное вознаграждение, а за плохо выполненную – наказывается. Но в условиях современного бизнеса данная теория не имеет особой эффективности, поскольку работник теряет стимул к самосовершенствованию и повышению производительности труда по своей инициативе. Именно поэтому роль мотивации в менеджменте крупных компаний приобретает такую высокую значимость.

Классификация мотиваций в зависимости от потребностей работника

Каждый человек имеет несколько групп основных потребностей, в зависимости от которых и используется тот или иной тип мотивации труда в менеджменте. Самая простая мотивация – по материальному признаку: каждый сотрудник стремится к более высокому достатку и повышению уровня личного дохода. Следующие виды мотивации в менеджменте относятся к внутренней группе потребностей, это статусная и трудовая заинтересованность работника.

Трудовая мотивация является совокупностью внутренних сил сотрудника, движущих его стремлением к интересной и содержательной работе, зависит от значимости для компании выполняемых им функций. Если работа человека высоко оценивается непосредственным руководством, он чувствует гордость и стремится достичь определенных вершин в карьере. И здесь начинает играть роль мотивация статусная – стремление работника занять более высокую должность или приступить к более ответственному заданию. Использование статусной мотивации в практике менеджмента подразумевает поиск и стимулирование в сотрудниках лидерских качеств.

Мотивационный менеджмент и его роль в современной организации

Мотивация персонала в системе менеджмента любого предприятия включает в себя целый набор различных методик воздействия, сюда входят: