Понятие мотивации. Мотивационный профиль
Для построения правильной системы стимулирования студентов необходимо рассмотреть проблему мотивации в образовании. Итак, задача - определить конкретно, чего хотят студенты, для дальнейшего построения системы стимулирования.
Для данной задачи, необходимо определить инструмент, при помощи которого можно решить поставленную проблему. В качестве такого инструмента был выбран мотивационный профиль.
Мотивационный профиль - это индивидуальное сочетание мотивирующих факторов человека. Данного определения было выдвинуто после изучения труда Ш. Ричи и П. Мартина "Управление мотивацией". Данный труд является результатом их 20 летнего исследования мотивации среди управляющего персонала. В рамках своего исследования они использовали модель мотивационного профиля, состоящего из 12 факторов. Исходя из определения мотивационного профиля, получается, что он состоит из n-факторов, мотивирующих личность, но для построения какой-то общей картины следует принять адекватную модель исследуемой группе и в зависимости от цели исследования.
Стимулирование. Основные потребности студентов ВУЗов
Стимулирование - это внешний способ воздействия на мотивацию человека. Стимул в образовании должен увеличивать мотивацию к обучению у тех, кто получает данное образование. Именно этот вопрос будет освещен в завершительной статье цикла "Мотивация в образовании".
Мотивация студентов ВУЗов и определенны основные потребности.
- 1. Наибольший приоритет имеет потребность в самостоятельности, независимости, личном саморазвитии.
- 2. Потребность труда в комфортных условиях.
- 3. Как ни странно, но лишь на третьей позиции потребность в высоком доходе и карьерном росте.
- 4. Потребность в любознательности, креативности.
- 5. Потребность в структурированной работе, обратной связи.
- 6. Потребность влияния и установления контроля над другими.
На сегодняшний день, многие студенты не знают зачем они изучают, тот или иной предмет. Было бы отлично, помимо изложения теоретического материала, давать больше практических задач, основанных на реальных примерах.
И остается потребность установки влияния над другими, контроль. Данная потребность может решатся путем проведения командных игр, связанных с темой изучаемого предмета, с наличием в командах лидерских ролей.
Вот собственно и все основные моменты системы стимулирования студентов. Может кто-то скажет, зачем что-то менять, ведь все равно они там учатся? Ответ таков, сейчас многие из них просто тратят свое время в стенах ВУЗах, в то время, как можно было бы создавать действительно высококвалифицированных специалистов.
Ученые выделили двенадцать основных потребностей работника. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль...
Ученые предпринимали попытки систематизировать виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации.
Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а также степенью их удовлетворения в конкретной организации. Один из удачных вариантов реализации такого подхода предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004). Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.
Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого - возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем , они разработали тест (см. приложение ). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (см. диаграмму ). Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.
Рассмотрим ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.
В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах 1355 менеджеров значение (мода ), среднее значение (медиана ), а также самое низкое и самое высокое значения (диапазон ). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).
Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Мода - 27, медиана - 19, диапазон - 0–96. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).
Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода - 17, медиана - 17, диапазон - 0–83. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.
Потребность в четком структурировании работы , наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Мода - 26, медиана - 25, диапазон - 0–69. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.
У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.
Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.
Потребность в социальных контактах : в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Мода - 27, медиана - 25, диапазон - 0–81. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.
Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения , предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Мода - 18, медиана - 19, диапазон - 0–45. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.
Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мода - 35, медиана - 36, диапазон - 0–88. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим - достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.
Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.
Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их . Мода - 36, медиана - 36, диапазон - 2–81. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.
Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.
Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.
Потребность во влиятельности и власти , стремление руководить другими - показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Мода - 31, медиана - 31, диапазон - 0–79. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.
Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Мода - 34, медиана - 35, диапазон - 0–78. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.
При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».
Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.
Потребность быть креативным , анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Мода - 32, медиана - 33, диапазон - 5–81. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.
Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.
Потребность в самосовершенствовании , росте и развитии как личности. Мода - 35, медиана - 32, диапазон - 7–84. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.
Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.
С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.
Потребность в интересной, общественно полезной работе . Мода - 41, медиана - 43, диапазон - 15–97. Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.
Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.
|
Приложение Изучение мотивационного профиля личности ТЕСТ Внимательно прочтите каждое утверждение. Оцените в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г ) в рамках приведенных утверждений используйте все 11 баллов. Впишите свои оценки непосредственно в таблицу ответов, в которой номера горизонтальных строк соответствуют номерам утверждений. Найдите в каждой строке буквенное обозначение варианта и поставьте рядом его оценку. Следите, чтобы все 11 баллов были распределены. На вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу. 1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где… 2. Я не хотел бы работать там, где… 3. Для меня важно, чтобы моя работа… 4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая… 5. Работа мне нравится, если… 6. Полагаю, что мне бы понравилось, если… 7. Я не считаю, что работа должна… 8. Работа, приносящая удовлетворение… 9. Важно, чтобы работа… 10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если… 11. Самой хорошей является такая работа, которая… 12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если… 13. При определении служебных обязанностей важно… 14. Вероятно, я не захочу работать там, где… 15. Я был бы удовлетворен, если… 16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если… 17. Я полагаю, что должность должна предоставлять… 18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если… 19. Я хотел бы работать там, где… 20. Вряд ли я захотел бы работать там, где… 21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать... 22. Работа не будет доставлять удовольствие, если… 23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне… 24. Я не думаю, что мне нравилась бы работа, если… 25. В процессе организации работы важно… 26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где… 27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда… 28. Мне бы не понравилась работа, которая… 29. Я бы проявил стремление работать там, где… 30. Я не считаю, что работа должна… 31. Хорошо спланированная работа обязательно… 32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если… 33. Наиболее важными характеристиками должности являются…
Обработка результатов Номера колонок в таблице соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитайте сумму баллов в каждой колонке. Это и будут количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей. Пример мотивационного профиля
|
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Введение
Внимание к проблеме трудовой мотивации серьезно возросло в последние два десятилетия. Одним из показателей роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консалтинговых компаний в сфере управления человеческими ресурсами. Это связано с тем, что компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы - в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.
Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Эффективное управление персоналом невозможно без понимания мотивов людей, побуждающих их выполнять определенные действия, направленные на удовлетворение своих потребностей в процессе трудовой деятельности. Поэтому важнейшей функцией руководителя является построение эффективной системы мотивирования сотрудников. Создание такой системы невозможно без предварительного изучения мотивационной сферы сотрудника. Мотивы, потребности и ценности не могут быть идентичными для всех сотрудников организации, они всегда индивидуальны, поэтому важно уметь правильно выявлять и использовать мотивы каждого сотрудника.
Цель данной работы - научиться формировать и исследовать мотивационный профиль сотрудника, позволяющий определять способ воздействия на работника с целью повышения эффективности его работы. Методика, применяемая в данной работе, была разработана английскими учеными Шейлой Ричи и Питером Мартином, она позволяет количественно оценить степень значимости каждого мотивационного фактора для сотрудника.
Задачи, решаемые в ходе работы:
1.Изучение основных теорий мотивации: процессуальных и содержательных
2.Изучение методики формирования мотивационного профиля
3.Проведение исследования мотивационного профиля сотрудников компании «N» с целью выработки рекомендаций по воздействию на работников для повышения эффективности работы компании.
Глава 1
1.1 Исторические истоки проблемы мотивации
Проблема мотивации людей к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения продуктивности работы людей посредством их мотивации предпринимались с древних времен. Еще около 2 тыс. лет до н. э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы.
Более интенсивное осмысление проблем мотивации работников началось в период зарождения капитализма. В 1776 г. представитель классической политэкономии А. Смит писал, что основными мотивами деятельности человека являются экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоде, естественное желание улучшить собственное положение.
Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации трудовой деятельности внесли представители научной школы управления Ф. Тейлор, Ф. Гилбретт и Л. Гилбретт, Г. Эмерсон. Ф. Тейлор изучил особенности производственных процессов на нескольких предприятиях и пришел к выводу, что основной причиной низкой производительности труда работников является несовершенная система стимулирования работников. Ф. Тейлор предложил использовать систему материальных стимулов, основным из которых является вознаграждение, которое для того чтобы производить надлежащий эффект, должно следовать сразу за выполнением работы. Однако Ф. Тейлор рассматривал работников не как людей, личностей, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач. Он не смог понять, почему трудно заставить рабочего увеличить выработку, даже значительно повысив его заработок. Ф. Тейлор лишь усовершенствовал операции и внедрил систему материального стимулирования, в то время как решение проблемы лежало в области управления человеческими взаимоотношениями.
Для более успешного, эффективного управления мотивацией необходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться "поведенческая школа", которая исследовала поведение человека в производственной среде и зависимость его мотивации от морально-психологического состояния. Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Э. Мейо, психолог-клиницист. В 1927--1932 гг. он с коллегами проводил на заводах компании "Вестерн Электрик" в Хоуторне эксперименты в целях определения возможностей повышения производительности труда работников.
Эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей определяются не только действующей на предприятии системой материального стимулирования, но и многими социально-психологическими факторами. Ученые стали придавать большое значение психологическим мотивам поведения людей в процессе производства, проблемам групповых отношений, групповым нормам, коммуникационным барьерам, неформальным организациям, гуманизации взаимоотношений администрации и работников.
Дальнейшее формирование научных подходов к проблеме мотивации обогатилось рядом содержательных и процессуальных теорий мотивации, которые будут рассмотрены в работе более детально, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клеланд, В. Врум и др.
1.2 Мотивационный процесс
Мотивация- процесс побуждения сотрудников к деятельности через различные мотивы поведения (мотиваторы) для достижения личных целей (целей сотрудника) и целей организации, которые должны совпадать.
Рассмотрим основные элементы мотивации.
v Мотив - индивидуальная цель, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.
v Потребность - нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.
v Интерес - конкретное выражение осознанных потребностей. Содержанием интересов могут быть предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворять те или иные потребности людей.
v Средства удовлетворения потребностей - средства, при помощи которых человек добивается желаемого.
v Вознаграждение - удовлетворение потребности.
Мотивационный процесс включает в себя следующие стадии:
1. Первая стадия - возникновение потребностей. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на следующие группы:
· материальные (физиологические) - потребности в пище, воде, воздухе, одежде и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии
· духовные - потребности в самоактуализации и самовыражении человека через творчество.
· социальные - потребности в привязанности, принадлежности коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе.
2. Вторая стадия - поиск путей удовлетворения потребности (купить еду, поступить в ВУЗ, заняться самообразованием)
3. Третья стадия - определение целей действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чтобы удовлетворить потребность.
4. Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность удовлетворения его потребности.
5. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности.
6. Шестая стадия - оценивание справедливости вознаграждения. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Теперь видно, что процесс мотивации имеет четкую структуру. Но существуют факторы, которые сильно усложняют процесс мотивации.
1. Неочевидность мотивов. Можно догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде выявить их очень сложно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются наиболее значимыми в мотивационном процессе человека.
2. Изменчивость мотивационного процесса. С течением времени потребности людей могут изменяться. Поэтому могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
3. Разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае люди будут вести себя по-другому.
Как видно, процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.
1.3 Содержательные теории мотивации
В настоящее время существует два основных направления теорий мотивации: содержательные и процессуальные.
Наиболее известными содержательными теориями являются:
· теория потребностей Маслоу;
· теория существования, связи и роста Альдерфера;
· теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;
· теория двух факторов Герцберга.
Теория потребностей Маслоу.
Теория Маслоу включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:
· люди постоянно ощущают какие-либо потребности;
· люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
· группы потребностей расположены в иерархическом подчинении друг другу;
· потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
· если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;
· обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии
· потребности, находящиеся в основании пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения
· потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;
· потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня
В соответствии с теорией Маслоу, существует 5 групп потребностей, расположенных в иерархическом порядке:
Физиологические потребности К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.
Потребность безопасности Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспеченности и стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного минимума, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.
Потребность при надлежности к социальной группе Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способ принадлежать к коллективу, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Отношение к таким сотрудникам со стороны руководства должно носить форму дружеского партнерства, таким людям надо создать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы. А также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.
П отребность признания и уважения Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми нужно использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение различных титулов, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград.
Потребности самовыражения Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе. Политике и т.п. Данные потребности в гораздо боьшей степени, чем другие потребности, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, помогающие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.
Теория Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.
Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов, например:
· потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т.д.)
· далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу,
· удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.
· Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.
Теория существования, связи и роста Альдерф ера К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.
Потребности роста включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.
Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. К данному виду относятся и потребности принадлежности к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя потребности признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию.
Эти группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, располагаются иерархически. Однако между ними есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только сверху вниз: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей потребности более высокого уровня. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность более низкого уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.
Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда Теория Дэвида Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.
Потре бность достижения Проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься задачам, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы этот результат они получили в одиночку.
Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться корректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена.
Как ни странно, но люди с высокой потребностью достижения не занимают должностей высших уровней в управленческой иерархии, так как там требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы они пойти. Поэтому с уверенностью можно сказать, что человеку, занимающемуся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает на большом заводе, высокая потребность достижения может создавать много проблем ему и окружающим его членам коллектива.
Потребность соучастия Проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.
Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в коллектив.
Потребность властвования. Является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы.
Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать. На совей силе в организации.
Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач…
Двухфакторная теория Герцберга Во второй половине 1950-х гг. XX в. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?»
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал факторами условий труда («гигиенические») и мотивирующими факторами (табл.)
Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивацией не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствует физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу.
1.4 Процессуальные теории. Теория ожиданий Врума
Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность - не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Модель мотивации по Вруму выглядит следующим образом. (см. Рис.1)
Рис.1. Модель мотивации по Вруму
Ожидания результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если сотрудники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении результатов(Р-В)-вознаграждений -есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый результат.
Валентность- ценность вознаграждения. Это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, то мотивация будет ослабевать.
В соответствии с теорией ожиданий, руководство организации должно сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации необходимо устанавливать точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Теория справ едливости Адамса Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих определенную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.
Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.
Теория Портера-Лоулера Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (см Рис.2). Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определятся ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Рис.2 Модель мотивации Портера-Лоулера
Глава 2
2.1 Мотивационный профиль
Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника, представленные в виде гистограммы (см. Рис.3) На основании данных такой гистограммы можно судить о значимости каждого мотиватора для сотрудника.
Методика формирования мотивационного профиля
Мотивационный профиль заполняется с помощью специального теста. Этот тест был разработан для того, чтобы выявлять факторы мотивации (мотиваторы), которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.
Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов:
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированными.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.
Тест используется следующим образом:
В тесте 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важен для него, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе не существенным, ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Таким образом, между 12 факторами будут распределены 363 балла. Почему между ответами следует распределять именно одиннадцать баллов? Именно одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифференциации и отражения разумных пределов и являются максимальным числом, которое думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска просчитаться.
Почему в профиль включены именно 33 утверждения?
Чтобы сопоставить каждый из факторов со всеми другими факторами, требуется сделать 12 ? 11 = 132 сопоставления. Если для каждого вопроса-утверждения предлагать по четыре варианта на каждый вопрос, то для определения количества требуемых утверждений следует 132 разделить на 4, что дает 33.
Завершив работу над тестом, мы получаем общий результат по каждому из 12 мотивационных факторов. Большое количество баллов, присужденных какому-либо фактору, свидетельствует о его высокой значимости для сотрудника, малое количество баллов показывает низкий уровень потребности относительно прочих факторов. Для каждого фактора приводится мода распределения (наиболее часто встречающееся значение), медиана (среднее значение) и диапазон разброса (самое низкое и самое высокое значение), значения которых были получены в исследованиях Ш.Ричи и П.Мартина путем опроса 1355 менеджеров и профессионалов различных отраслей (см Рис.4). По отклонению значения данного фактора от значений моды и медианы мы можем судить о высокой или низкой значимости данного фактора. Отклонение начиная от 10 баллов считается значимым.
2.2 Изучение мотивационного профиля
Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника.
Следует начинать с рассмотрения значений показателей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных, полученной в ходе исследований Ш. Ричи и П. Мартина. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности.
При анализе мотивационного профиля всегда следует учитывать остроту потребности индивидуума. Например, означает ли высокая потребность, что работник, с одной стороны, требует постоянной интенсивной стимуляции, а с другой -- периодической слабой стимуляции или чего-то среднего между этими двумя крайними вариантами?
Мотивационный профиль позволяет оценить все мотиваторы сотрудника во взаимодействии и разработать план мероприятий, с помощью которых можно воздействовать на сотрудника для повышения эффективности его работы. Пример анализа мотивационного профиля будет рассмотрен в следующей главе.
Цели, для которых можно использовать мотивационный профиль.
1. Отбор персо нала . Мотивационный профиль представляет возможности для усовершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения.
Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. Время, затраченное на анализ мотивационного профиля, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.
2. Управление переменами. Мы живем в эпоху постиндустриального общества, когда весь мир находится в процессе постоянного обновления.
Отсюда можно сделать вывод, что если организация стремится быть активной, следует обучить ее сотрудников всегда принимать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать оказываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным смело вступать в неизвестность будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей деятельности. Наиболее ценными для организации становятся сотрудники, толерантные к неопределенности и способные эффективно действовать в ее условиях..
Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: привлекать и отбирать людей, способных эффективно действовать в условиях неопределенности; готовить уже имеющийся персонал лучше выдерживать динамичные условия работы; изыскивать наиболее гуманные способы перевода на другое место или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать новым требованиям. Безусловно, мотивационный профиль будет очень полезен при решении подобных проблем.
3. Формирование команд. Мотивационный профиль может оказать колоссальную помощь при построении команд в организации. Мотивационные профили разных работников существенно различаются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в формировании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динамикой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.
При построении команды выбирать следует таких людей, мотивационные профили которых показывают, что они будут успешно работать в команде, не с одним или двумя ее членами, а со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для участия в команде, должны почувствовать, что их потребности понятны и что их уникальный вклад в общее дело будет по достоинству оценен.
3. Формирование мотивационного профиля сотрудника компании «N» В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников финансовой компании «N».
В ходе исследования был протестирован 31 сотрудник компании. Каждый профиль был проанализирован и были разработаны рекомендации по воздействию на сотрудников с целью повышения эффективности работы.
Пример рекомендации для одного из сотрудников, разработанной на основе мотивационного профиля (см. Рис5):
Сотрудник:
Иванов Иван
Финансовый контролер
Значимые мотиваторы:
1. Высокий заработок и материальное поощрение (1)
2. Физические условия работы (2)
3. Структурирование (3)
4. Признание (6)
Одним из важных мотивационных факторов для данного сотрудника является Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность сотрудника в деньгах должна совпадать с потребностями бизнеса. Обязательно должна иметь место логическая взаимосвязь между вкладом сотрудника в работу и получаемым вознаграждением, т.е. необходимо внедрение системы KPI-ключевых показателей результативности.
У данного сотрудника имеют большое значение и другие мотиваторы.
Физические условия работы обязательно должны быть соответствующими и приемлемыми для бесперебойного выполнения сотрудником его функций. Следует отметить, что в соответствии с двухфакторной теорией Герцберга потребность в хороших условиях труда- гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточном проявлении которого у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если данный фактор будет достаточным, то сами по себе не вызовет удовлетворения работой и не сможет мотивировать человека на что-либо.
Следующий значимый фактор - Признание. Если сотрудник с высоким значением данного фактора не получает признания, которое ему необходимо, либо считает, что другие сотрудники получают большее признание, при одинаковом наборе выполняемых функций, то согласно процессуальным теориям мотивация такого сотрудника будет ослабевать. Обеспечения признания можно добиться опубликованием результатов работы внутри компании, введением рейтинга лидеров или прочими методами, приемлемыми для организации. Также, чтобы обеспечить таким работникам элемент признания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В дополнение к этому можно установить нормативы производительности. Следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письменном виде, обсуждались и регулярно обнародовались.
Для данного работника большое значение также имеет фактор Структурирование работы. Это полезное качество при работе в сфере финансовых услуг. Люди с высокой потребностью в структурировании работы скрупулезно придерживаются всех правил и требований отрасли и поэтому идеально подходят для занятия этим бизнесом, защищая его от санкций со стороны регулирующих органов.
Таким людям доставляет удовольствие демонстрировать руководству свои знания в области правил и процедур. Одним из направлений мотивации может быть проведение тренингов и тестирование на знание установленных процедур и правил и умение соответствовать им, что создает у этих людей чувство защищенности (от неверных действий).
Для данного сотрудника важно обеспечение стабильных условий работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. Недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам.
У большинства сотрудников большое значение имеют факторы:
1. Высокий заработок и материальное поощрение
2. Структурирование
3. Физические условия
4. Признание
Высокое значение фактора Физические условия работы у многих сотрудников, говорит о том, что возможно они неудовлетворенны имеющимися условиями, т.к. согласно имеющейся базе данных малое количество респондентов придавало значение этому фактору. Руководству компании необходимо провести беседу с сотрудниками и выяснить, существуют ли действительно проблемы, связанные с условиями труда. И если такие проблемы существуют, то их обязательно нужно устранить, иначе у людей может возникать чувство неудовлетворенности своей работой.
Высокое значение факторов и Признание говорит о том, что в компании необходимо вводить систему KPI (КПР) - систему ключевых показателей результативности, так люди хотят иметь высокий заработок (фактор Высокий заработок и материальное поощрение ) и понимать за что они его получают (фактор Признание ).
Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI - декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель. Он в свою очередь должен «спустить» показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.
Система KPI - хорошая мотивация для сотрудников. Они знают, за что получают материальное вознаграждение и как его можно увеличить. Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными.
Если сотрудники с высокой потребностью в признании не получают его в настоящее время, а также не будут иметь представления о перспективах признания в будущем, они будут против внедрения новой системы. Обязательно нужно информировать сотрудников о вводимых переменах. Если люди увидят перспективы новой системы (перспективы увеличения заработка и завоевания признания), то перемены будут только приветствоваться.
Проблема внедрения KPI в данной компании.
Для многих людей в компании важными факторами являются структурирование и высокий заработок .
Очевидно, что сотрудники с потребностью в высоком заработке будут встречать перемены отрицательно, если перемены могут изменить их заработок в меньшую сторону.
Сотрудники будут мотивированными только в том случае, если изменения в компании повлекут за собой увеличение заработков.
То, что важным фактором для сотрудников является потребность в структурировании, также осложняет процесс внедрения новой системы оценки в компании. Люди с высоким значением данного фактора отрицательно относятся к любым переменам, для них очень важна стабильность. Нужно разъяснить персоналу необходимость введения новой системы, обосновать свои предложения, принять во внимания предложения тех сотрудников, которых сильнее всего коснутся перемены. Сотрудники обязательно должны видеть смысл в переменах.
Заключение
В данной работе были изучены основные теории мотивации, на основании которых был разработан Мотивационный профиль сотрудника. Была изучена методика формирования и изучения мотивационного профиля сотрудника, позволяющая количественно оценить значимые мотивационные факторы каждого работника.
При помощи методики, изложенной в данной работе, был составлен мотивационный профиль для сотрудников компании «N», в соответствии с которым были разработаны рекомендации, как для повышения эффективности работы каждого сотрудника компании, так и для всей организации в целом. Формирование и исследование мотивационного профиля - лишь небольшая часть системы по работе с персоналом, которая должна быть внедрена в организации для ее эффективного функционирования. Необходимо более детальное изучение мотивационной среды сотрудников, проведение различных дополнительных исследований, которые могут дать более точную оценку мотивационных факторов сотрудников компании, для того, чтобы можно было разработать мотивационные схемы для данной организации, которые смогли бы реально повысить эффективность работы компании.
Большинство современных западных организации в большей или меньшей степени имеют свои мотивационные модели, практическое применение которых позволяет им держаться на плаву и даже увеличивать объемы производства. Для Российских компаний подобный метод работы с персоналом в настоящий период времени - явление достаточно редкое, что недопустимо в современном мире ожесточенной конкуренции. Если российские компании хотят выходить на лидирующие позиции на мировом рынке, независимо от вида деятельности, которым они занимаются, они должны уделять большее внимание своему персоналу и мероприятиям по совершенствованию методов стимулирования работников.
Задача менеджеров по персоналу -- максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда, т. е. «замотивированы». Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, достаточно ответить на вопрос: «Какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании?» Безусловно, это человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи.
Подобные документы
Мотивация и стимулы в управлении персоналом. Основные виды самомотивации персонала. Характеристика основных типов трудового мотивационного профиля. Использование мотивационного профиля на примере фармацевтического персонала аптечной организации.
дипломная работа , добавлен 30.01.2011
Понятие и задачи мотивации. Этапы мотивационного процесса. Анализ теорий мотивации - содержательных (Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда, Герцберга) и процессуальных (ожидания, справедливости, постановки целей, партисипативного управления, Портера-Лоулера).
курсовая работа , добавлен 06.06.2011
Основы мотивационного менеджмента. Исследование мотивации работников финансового сектора. Предпосылки для пересмотра системы стимулирования. Факторы, влияющие на рост лояльности сотрудников к компании. Мероприятия и пути усиления мотивации сотрудников.
реферат , добавлен 11.09.2010
Система мотивации трудовой деятельности продавцов-консультантов в магазине "Reebok", оценка ее недостатков и наличия демотивирующих факторов. Внедрение регулярного мониторинга общекорпоративного и персонального мотивационного профиля сотрудников.
дипломная работа , добавлен 29.02.2012
Составляющие компоненты мотивации: потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование. Стадии мотивационного процесса. Возникновение теорий мотивации. Основоположники и сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации.
курсовая работа , добавлен 19.01.2016
Смысл и эволюция понятия мотивации. Направления деятельности предприятия. Анализ структуры персонала по стажу работы, уровню образования, возрасту. Исследование системы стимулирования. Разработка инструментария и анализ мотивационного профиля сотрудников.
дипломная работа , добавлен 25.04.2017
Основные элементы мотивационного механизма. Принципы и методика его формирования. Сущность основных теорий мотивации. Анализ уровня стимулирования сотрудников на предприятии. Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала.
курсовая работа , добавлен 16.06.2014
Формы мотивации работников. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Принципы организации и система оплаты труда, структура персонала. Анализ нематериальной составляющей системы мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма.
дипломная работа , добавлен 28.04.2014
Сущность, основные принципы и методика формирования мотивационного механизма. Анализ существующего механизма мотивации рекламного агентства ООО "Юпитер", его влияние на кадровую структуру компании. Недостатки системы стимулирования персонала организации.
дипломная работа , добавлен 02.06.2011
Теоретические основы мотивационного процесса. Общая характеристика основных современных теорий мотиваций. Анализ деятельности, системы мотивации и особенностей управления персоналом в компании "Макдоналдс", рекомендации по улучшению их эффективности.
Ученые выделили двенадцать основных потребностей работника. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль...
Ученые предпринимали попытки систематизировать виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации.
Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а также степенью их удовлетворения в конкретной организации. Один из удачных вариантов реализации такого подхода предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004). Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.
Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого - возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем , они разработали тест (см. приложение ). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (см. диаграмму ). Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.
Рассмотрим ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.
В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах 1355 менеджеров значение ( мода ), среднее значение ( медиана ), а также самое низкое и самое высокое значения ( диапазон ). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).
Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Мода - 27, медиана - 19, диапазон - 0–96. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).
Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода - 17, медиана - 17, диапазон - 0–83. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.
Потребность в четком структурировании работы , наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Мода - 26, медиана - 25, диапазон - 0–69. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.
У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.
Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.
Потребность в социальных контактах : в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Мода - 27, медиана - 25, диапазон - 0–81. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.
Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения , предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Мода - 18, медиана - 19, диапазон - 0–45. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.
Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мода - 35, медиана - 36, диапазон - 0–88. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим - достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.
Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.
Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их . Мода - 36, медиана - 36, диапазон - 2–81. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.
Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.
Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.
Потребность во влиятельности и власти , стремление руководить другими - показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Мода - 31, медиана - 31, диапазон - 0–79. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.
Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Мода - 34, медиана - 35, диапазон - 0–78. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.
При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».
Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.
Потребность быть креативным , анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Мода - 32, медиана - 33, диапазон - 5–81. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.
Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.
Потребность в самосовершенствовании , росте и развитии как личности. Мода - 35, медиана - 32, диапазон - 7–84. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.
Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.
С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.
Потребность в интересной, общественно полезной работе . Мода - 41, медиана - 43, диапазон - 15–97. Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.
Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.
- Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации
МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
Урсу Михаела Ивановна
студент 4 курса, кафедра коммерции и менеджмента НВГУ, РФ, г. Нижневартовск
E - mail : mikhaelka @ qip . ru
Патрахина Татьяна Николаевна
научный руководитель, канд. филос. наук, доцент НВГУ, РФ, г. Нижневартовск
Мотивация персонала - ведущая функция менеджмента, наряду с планированием, организацией, координацией и контролем. Она в значительной мере влияет на показатели прибыльности и эффективности любой организации.
Тема мотивации персонала широко представлена в научных трудах зарубежных и отечественных исследователей: А. Смита, В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портера, Э. Локка, А. Маслоу, Ф. Герцберга, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера, Дж. Аткинсона, Н.В. Самоукиной, Ю.Г. Одегова, В.А. Спивака, В.В. Травина, Т.О. Соломанидиной и др.
Однако немаловажным остается тот факт, что для каждого человека существуют свои потребности, ценности, приоритеты, которые находят отражение в отношении к работе, поэтому мотивация персонала должна носить сугубо индивидуальный характер, а также быть прозрачной и понятной. Для разработки индивидуальных методов мотивации персонала используется понятие «мотивационный профиль».
К определению мотивационного профиля в своих научных трудах обращались Э. Шейн (методика «Якоря карьеры»), Ш. Ричи и П. Мартин (методика диагностики мотивационного профиля личности), В.И. Герчиков (методика диагностики трудовых мотивов), В.Э. Мильман (методика диагностики мотивационной структуры личности), Д. Барбуто и Р. Сколла (методика диагностики источников мотивации), А.А. Меграбаян (методика для измерения мотивации достижения), Т. Элрес (методика оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач), и многие другие.
Цель исследования - рассмотреть и проанализировать теоретические подходы отечественных и зарубежных авторов к определению мотивационного профиля и представленные в научной литературе классификации.
По мнению Р. Мартина и Ш. Ричи, мотивационный профиль личности - это индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека .
В то время как В.Э. Мильман считает, что мотивационный профиль личности есть совокупность устойчивых мотивов, придающих целенаправленный характер деятельности индивидов по овладению профессией, обуславливающих направленность личности на творческую самореализацию .
Мотивационный профиль составляется посредством сопоставления значимости ряда мотивационных факторов. Такой подход предполагает, что мотивация всегда индивидуальна, но необходимость оптимизации процессов управления, экономии времени и прочих ресурсов заставляет применять методы мотивации, ориентированные на «среднего» индивида.
В основе различных типологий мотивационных профилей персонала, предлагаемых разными исследователями, как правило, лежат те или иные потребности и интересы человека. К таким потребностям могут относиться потребность в уважении, продвижении, заработке, стабильности, самореализации, власти, авторитете и т. д. Удовлетворение потребностей сотрудником осуществляется исходя из его внутренней и внешней мотивации.
Одним из известных тестов, используемых при составлении мотивационного профиля сотрудников, является опросник «Мотивационный профиль», разработанный Ш. Ричи и П. Мартином, представленный в труде «Управление мотивацией», который является результатом их двадцатилетнего исследования мотивации среди персонала. Авторы использовали модель мотивационного профиля, которая состоит из двенадцати факторов, позволяющих выявить относительную ценность двенадцати мотивационных потребностей для индивида:
1. Потребность в высоком заработке, материальных благах; материальном вознаграждении;
2. Потребность в благоприятных физических условиях работы;
3. Потребность в организованной работе, обратной связи и информации о собственной работе, которая снизит степень неопределенности, связанную с функциональными обязанностями;
4. Потребность в социальных связях, на уровне обыденного общения с широким кругом людей;
5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях с группой людей;
6. Потребность в признании заслуг, в социальной значимости индивида для общества;
7. Потребность в постановке и в достижении для себя разумных целей;
8. Потребность во влиянии и установлении контроля над другими членами коллектива;
9. Потребность в разнообразии и переменах, вызывающих стимулирующий интерес;
10. Потребность в самостоятельности, автономности и самосовершенствовании себя;
11. Потребность в широте взглядов и креативности;
12. Потребность в интересной работе, которая полезна обществу .
Мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина носит «…поистине интернациональный характер… индивидуальные различия между людьми, независимо от того, какую местность или сферу деятельности они представляют, могут быть гораздо больше в пределах одной национальности, или местожительства, или рабочей группы, нежели различия межгрупповые или межнациональные ».
Однако для применения в России опросник «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина пока недостаточно адаптирован. В частности, это касается структуры шкал, самого перечня из потребностей работника. Между некоторыми мотивационными факторами (потребностями) различия не достаточно очевидны, что приводит к недостоверным результатам опроса.
В свою очередь, методика, В.Э. Мильмана позволяет определить мотивационный и эмоциональный профили личности. На основе соотношения данных шкал, выводимых в результате тестирования, выделяются определенные типы мотивационного и эмоционального профиля.
Методика содержит четырнадцать утверждений, касающихся жизненных стремлений и некоторых сторон образа жизни человека. В.Э. Мильман выделяет пять типов мотивационного профиля: прогрессивный, регрессивный, импульсивный, экспрессивный, упрощенный, а также четыре типа эмоционального профиля: стенический, астенический, смешанный стенический, смешанный астенический. На основе ответов респондента составляется суждение о рабочей (деловой) и общежитейской направленности личности .
Классификация мотивационных профилей, которую предложил В.И. Герчиковым, основывается на пяти типах мотивации, составляющие два класса: избегательной и достижительной мотивации:
1. Люмпенизированный тип (избегательный класс мотивации).
Личность данного типа характеризуется отсутствием профессиональных интересов и предпочтений. Работник согласен на невысокую оплату труда, при условии, чтобы другие не получали больше. Как правило, такой работник не имеет квалификации и стремления повысить свой профессиональный уровень, а в ряде случаев активно выражает нежелание заниматься повышением профессионализма. Его характеризует низкая активность, снижение или полное отсутствие ответственности, он стремится к минимизации своих усилий.
2. Инструментальный тип (достижительный класс мотивации).
Сотрудники данного типа интересуются в большей степени ценой своего труда, а не его содержанием. Им важна обоснованность цены, так он не желает «подношений». Для таких работников крайне важно осознание способности самостоятельного обеспечения своей жизнь.
3. Профессиональный тип (достижительный класс мотивации).
Сотрудника с данным типом личности интересует содержание работы. Он избегает проектов, которые не вызывают его интереса. Работник, как правило, любит сложные задания, которые дают возможность самовыражения. Важным для себя считает свободу в текущих действиях. Особую роль для таких работников играет профессиональное признание в коллективе.
4. Патриотический тип (достижительный класс мотивации).
Важным условием эффективной работы таких сотрудников является наличие признаваемой им идеи. Идея вдохновляет на движение к поставленной цели. Немаловажно и общественное признание заслуг в достижении поставленных задач. Главная награда - это всеобщее признание незаменимости в компании.
5. Хозяйский тип (достижительный класс мотивации).
Сотрудники данного мотивационного профиля добровольно принимают на себя ответственность за достижение целей компании. Работник, как правило, стремится к свободе действий, не принимает тотального контроля и требует к себе индивидуального подхода .
Таким образом, можно сделать вывод, что сегодня понятие «мотивационный профиль» достаточно широко представлено в науке. В настоящее время существует необходимое количество профессиональных методик исследования мотивационного профиля, в том числе и адаптированных к российским реалиям производственных отношений. Грамотное использование описанных выше методик позволит определить мотивационный профиль сотрудника, даст четкое понимание о том, что для него представляет наибольшую значимость, ради чего и в каких условиях сотрудник готов продуктивно работать и максимально проявлять свои навыки и умения.
Список литературы:
- Мильман В.Э. Практикум по психодиагностике. Психодиагностика мотивации и саморегуляции. М.: МГУ, 1990. - 116 с.
- Мильман В.Э. Метод изучения мотивационной сферы личности: практикум по психодиагностике. М.: Дрофа, 1990. - С. 23-43.
- Ричи Ш. Управление мотивацией. Пер. с англ. Климова Е.М.: Юнити-Дана, 2004. - 393 с.
- Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.
Загрузка...